你能看到你的范围3吗？

你觉得你知道你的供应链中的范围三问题？再想想。致谢彼得·拉西Josh Whitney铅 – 供应链与运营Saranya Hari铅–可持续性服务与首席责任官丽贝卡·斯特恩伯格·马蒂拉总经理–运营，可持续发展首席总监–运营，可持续价值链马蒂亚斯·波尔曼·拉森总经理–供应链与运营，可持续发展价值链负责人简-威尔姆·扬尼克总经理–行业X，可持续价值链引领者总经理–可持续性，可持续价值链北美斯蒂芬·迈耶埃森哲研究主管–供应链 & 运营 市场营销+传播英格丽德·鲁宾市场与沟通负责人–供应链 & 运营Tereza Holubová市场专员–供应链与运营 鲍比·詹姆斯熊宇辉斯蒂芬·迈耶Deepak Tantry埃森哲研究主管–供应链 & 运营埃森哲研究助理经理–供应链 & 运营埃森哲研究经理–供应链 & 运营埃森哲研究经理–供应链与运营，经济建模与数据科学 你觉得你知道你的供应链中的范围三问题？再想想。前言这种缺乏可见性意味着公司只知道它们能看到的东西——而这并不算多。它们无法真正管理3级排放并超出1级供应商，也无法以一致、可重复和可审计的方式报告它们。实际上，绝大多数随着气候时钟滴答作响，减少范围3排放——那些由报告组织未拥有或控制的资产活动产生的排放，但该组织通过其价值链间接产生影响1—已经成为全球各大公司，尤其是那些致力于实现净零排放的公司的工作重中之重。鉴于现代公司赖以生存的庞大而复杂的全球供应链网络，解决这个问题是极其困难的。例如，大多数大公司甚至不知道他们直接互动的一级供应商之外的其他供应商，更不用说对它们有任何影响力或控制力了。 你觉得你知道你的供应链中的范围三问题？再想想。当专注于与一级供应商合作时，埃森哲的分析揭示大多数公司的碳强度热点位于其一级供应商之外，其强度因地理位置或网络复杂性的不同而差异很大。企业需要推动多层级排放可见性和区域供应商参与策略，以在规模上产生针对性的影响。本文介绍了企业加速其供应链脱碳的见解和行动。范围1、2和3：有什么区别？范围2排放与电力、蒸汽、热或冷却的购买有关的间接温室气体排放。所以Source:环境保护署（EPA），美国范围3排放是来自报告组织未拥有或控制的资产的活动结果，但该组织在其价值链中间接影响其价值。范围3排放包括所有不属于组织范围1和范围2边界内的排放源。一个组织的范围3排放是另一个组织的范围1和2排放。Scope 1 emissions是组织控制或拥有的来源发生的直接温室气体（GHG）排放（例如，锅炉、炉灶、车辆中燃料燃烧相关的排放）。希望实现范围3排放脱碳的公司正在偏离目标。 引言你觉得你知道你的供应链中的范围三问题？再想想。The联合国全球契约 (UNGC)与埃森哲合作完成的CEO研究报告称供应链是赢得抗击气候变化之战的关键. 那是因为供应链是这个问题的最大贡献者——它们产生高达60%的全球排放。2首席执行官（CEO）们认识到这一挑战。在全球2000家公司中，有34%的公司制定了符合气候科学的雄心勃勃的净零目标。许多公司致力于在2040年实现净零运营，或者可能更早。3许多公司已致力于用可再生能源为其运营提供动力。因此，现在的主要优先事项正在转向高效测量和减少范围3排放。然而，CEO的意图尚未转化为重大行动。根据一项CDP调查，4只有10% 睁开双眼，抓住机遇 基于此数据模型，我们已经识别出将帮助公司加速其供应链脱碳的洞察和行动。获取“n层”供应链网络可见性对于识别上游排放的主要驱动因素——”热点”是必要的。因此可见性使公司能够了解供应链中战略上重要的部分，以及在哪里集中他们的努力. 一个埃森哲开发的数据库模型能够量化不同行业之间的联系，进而提供上游温室气体排放的准确位置和大小的图景。 你觉得你知道你的供应链中的范围三问题？再想想。洞察#1将近三分之二的间接排放位于一级供应商之外，并且分布在地缘结构复杂的网络中我们的研究发现，大多数行业的上游排放主要集中在一级供应商之外（图1）。所有行业中的一级供应商仅负责总上游排放的平均36%。航空航天和国防、高科技和汽车等行业有大约80%的上游排放来自一级供应商之外。 在大多数情况下，如果上游排放占公司总排放的很大一部分，它们往往会发生在供应商网络更深的地方，如图2所示。具有较简单供应商网络的行业往往有更大一部分的排放来自其一级供应商。这些行业包括能源、公用事业和自然资源。 你觉得你知道你的供应链中的范围三问题？再想想。其他行业有更多地理上分散的排放源，尽管能源价值链相对简单，但其他行业必须面对复杂的上游价值链（例如汽车、高科技和化工）。网络和地理复杂性也起着决定性作用，如图3所示。事实上，一些部门在同一国家和地理区域内拥有最多的排放。公用事业、自然资源和农业受益于相对较短的供应链，而其他部门（消费品和服务（CG&S）、通信和媒体以及航空航天和国防）的上游排放则相对复杂。 你觉得你知道你的供应链中的范围三问题？再想想。产业，实际上游热点与不同代表一级供应商排放的主要来源（“热点”）在不同行业中有所不同（表1），因此解决它们所需的针对性措施也不同。在许多情况下，更深一级供应商层级（2级及以上的）中的热点与1级中的热点不同（表1，绿色突出显示）。为了识别并针对那些将产生最大影响的正确热点集合，对1级以外的供应商的可见性至关重要。洞察#2对于近乎50% 你觉得你知道你的供应链中的范围三问题？再想想。例如，看看图4。对于美国的一家食品和饮料公司而言，在第一层可以识别的热点也是所有层级的普遍热点，但在德国的汽车行业，这一点并不明显，只有多层级的可视化才能揭示真正的价值链排放热点，而仅仅看第一层供应商可能无法明显发现这一点。缺乏对多层排放的可见性，公司可能会最终集中精力和资源在那些最终可能不会对减少整体范围三排放产生重大影响的行为上。 你觉得你知道你的供应链中的范围三问题？再想想。洞察#3您的供应链的地理足迹很重要，因为它会显著影响您的实际上游排放对本地供应商和全球供应商的依赖程度因国家而异，即使在同一行业中也是如此，这反过来又影响了上游排放的数量和来源。当所有行业都被汇总时，这一点很清楚，如图5所示。有趣的是，“金砖国家”（巴西、俄罗斯、印度和中国）的上游排放大多集中在它们自己的国家。相反，对于欧盟国家，上游排放的最大百分比往往来自它们境外。 79%1970.72486.7857168.6340来源：基于EXIOBASE 3数据集的埃森哲研究分析，2022年你觉得你知道你的供应链中的范围三问题？再想想。图6：国家之间的差异——高科技产业日本的高科技排放（百万）吨，二氧化碳）总%排放排放（百万）吨，二氧化碳）总%排放上游总排放量上游总排放量来自日本上游排放总量上游排放总量上游总排放强度（每美元）上游总排放强度（每美元）对于美国、日本和中国的 高科技公司而言。对于中国公司，近 80% 的排放量在国境线内；而在美国，这一数字低于 50%。 你觉得你知道你的供应链中的范围三问题？再想想。多层可见性可以更好地理解排放的来源，并更准确地针对每个案例进行减排工作（图8）。特定行业内的排放强度（每单位采购的排放量）也因地区而异程度很大。例如，在金属行业，像印度这样的国家在范围1和总上游排放的强度都远高于美国（图7）。这些信息可以增强采取行动以战略性地多元化供应商基础或在战略上影响商品流向，以避免因地理位置导致排放增加的风险。 开始移动更快 你觉得你知道你的供应链中的范围三问题？再想想。从我们的洞察中提炼的五大关键行动构建数字核心意味着将数据、人工智能和技术引入业务的每个部分，以创建“智能运营”。第一层：现代，基于云的基础设施和安全层，设计上自动、敏捷且安全。做出更好的、更明智的采购、设计、制造、规划、售后服务、产品生命周期结束等决策，以减少端到端供应链排放。公司可以使用这些见解，将有限资源的努力集中在行动能产生最大影响的领域。下一层：数据和人工智能，帮助企业提出新问题并找到新答案来驱动决策。随后通过重新平台化实现职能和企业转型。前面三点见解之所以宝贵，原因有几点。它们展示了如何透明度和上游范围3的数据可以帮助公司使其排放具有可操作性、可审计性和可报告性.它们可以帮助公司识别可以减少供应链中潜在成本、监管、声誉和其他风险及压力的环节，这些环节横跨供应商层级和地域。反过来，公司可以利用数据驱动的洞察力但是公司需要的不仅仅是可见性。为了加速他们在处理范围3方面的进展 要减少排放并创造更大的企业价值，它们还需要采取行动，快速推进其通往数据驱动数字核心的路径。根据我们研究的洞察，我们已经确定了企业现在需要关注五个关键行动才能开始产生影响。 行动1你觉得你知道你的供应链中的范围三问题？再想想。埃森哲目前正在与一家全球制药公司合作，使用其第一层采购数据来识别其扩展供应商网络中的热点。结合行业/国家层面的数据模型结果与特定公司关系数据，已经确定了第二层和第三层中重大排放源的位置。这些热点已被追溯到相关的第一层供应商，使供应链团队能够基于数据的与其供应商的对话，可导致具体的减排行动.所有上游排放并非都一样，并且大型排放源隐藏在正常视线之外。一些供应行业或国家可能在与其他相比时，占有一过大的排放比例。因此，为了专注于最重要的事情，公司应对其供应基础进行详细分析，以确定排放最大的来源。此类分析的结果为制定行动计划以应对影响最显著的领域提供了基础。进行真实的分层数据排放热点分析，设立目标并推动正确的行动 你觉得你知道你的供应链中的范围三问题？再想想。行动2一家全球金融服务公司设定了雄心，要在采购职能中嵌入可持续性和负责任的做法，贯穿于流程、技术和工作方式中。为此，该公司建立并推动了ESG采购战略，并制定了可执行路线图，并在关键文件和流程中嵌入了ESG采购政策。最后，他们通过提供旨在实现净零排放、推动供应商多样化和消除供应链网络中的现代奴隶制的倡议，通过实用工具包教育采购团队。将可持续性融入品类计划和供应商选择确定热点后，公司可以将减少排放的活动整合到支出类别剧本中。第一步是确保环境、社会和治理（ESG）标准包含在采购和决策的每个步骤中。根据确定的热点区域，公司可以定制类别计划，包括减排策略，以适当应对热点问题。领先的公司已经为许多一级供应商这样做。但他们将不得不通过帮助一级供应商将其采购活动也应用相同的原理，将此类倡议进一步推向上游. 操作3你觉得你知道你的供应链中的范围三问题？再想想。控制塔可以帮助企业通过集中可视化和决策以及指导具有短期和长期效益的行动来减少范围3排放。控制塔的一个强大补充是供应链的数字孪生，它生成端到端可视性，以实时优化供应链网络在服务、成本、质量和可持续性方面——数字孪生利用数据来映射物理物质流动，揭示次级供应商和风险，模拟整个网络的碳足迹,并识别供应链中的瓶颈，以帮助公司有效应对颠覆性事件。将排放整合到供应链控制塔中并实施数字孪生 动作4你觉得你知道你的供应链中的范围三问题？再想想。一个用于esg的供应商参与计划的一个例子是由一家航空航天和国防制造商推出的。该公司认识到，供应商对其实现其可持续发展目标至关重要，这些目标包括脱碳、供应链透明度、零强制劳动以及产品安全文化。借助合适的工具和资源，企业可以积极主动地与供应商持续合作，帮助他们提升自身的脱碳表现。一项供应商参与计划对这项工作至关重要这样一个项目应该沟通排放要求。它应该提供必要的培训和支持，以设定基于科学的靶标、基线、报告和改进ESG表现。并且它应该创建激励计划，以激励供应商加速他们的ESG旅程。对供应商进行细分可以帮助公司适当调整他们的参与计划。最后，提高供应商数据的质量和准确性可以使从基于支出的排放计算转变为可审计的、由供应商提供的活动层面的实际值。支持供应商持续推进其脱碳工作 •可持续性评估和报告—这旨在确保供应商遵守法规，管理供应链和声誉风险，同时追踪实现净零排放目标。并商业诚信。该公司组建了四个团队（约10名精通可持续供应链原则的专业人员），与公司的供应商合作开展三项有针对性的计划：•供应商行为准则—这聚焦于在整个运营和供应链中实现最