建立技术投资与商业价值之间的联系

锻造技术与投资之间的联系Cio们闪耀的时刻 随着强大的数字核心对每家企业的必要性日益增强，以及技术洞察力成为各级员工必备的素质，当今的首席信息官（CIO）正处于舞台中心。事实上，CIO的角色预计将在影响力、影响力和声望方面进一步提升。从可持续发展到网络安全，从人才到顶线收入，企业所有方面都需要CIO主导、数据驱动、并受CIO塑造的回应。公司正在以前所未有的速度和规模进行转型，而技术正是它们创新的催化剂。作为这场“压缩式转型”的一部分，公司正专注于打造强大的“数字核心”。这个核心利用云、数据、人工智能（AI）以及一套可互操作的系统和技术，来增强公司的业务敏捷性及其快速创新和开发新能力的能力。而在这其中领跑的是少数几家正战略性地重塑自身及其产业的公司，它们将数字核心作为竞争优势。1在高管层中，首席信息官的地位从未如此之高。最近的一项来自埃森哲的研究发现，88%的高管表示，他们计划在未来12个月内提高技术支出占收入的比例。数据、分析、人工智能、安全和云是优先考虑的领域。2 锻造技术与投资之间的联系聚焦技术价值，释放更好成果 技术价值框架 实现更好的技术支出管理重新思考运营模式新的运营模式可能因为未能有效解决根本成本而实施得不好。例如，虽然设立了第三方敏捷外派团队，但仍然保留了高成本的高级管理层团队——而这层团队可能会成为产品负责人和交付团队之间的低效缓冲区。结果？当CIO们面临着越来越大的优化支出的压力时，技术成本正在上升。而且虽然成本增加了，但传递给业务的价值也同样增加了——然而，这种增加的价值可能没有得到向领导者们进行恰当的沟通。许多公司采用基于产品的经营模式：它们专注于创造和管理产品及平台以持续创造客户价值，而非从事有时间限制的项目。在推动其数字核心和敏捷性的过程中，它们陷入传统技术与全面转向人工智能、数据和云之间的困境。这导致了同时运行两种经营模式及其相关数据和科技生态系统的问题。 01 举个例子：埃森哲被要求现代化一家全球企业的IT运营模式，同时降低其人力成本。我们在实施基于产品的运营模式的同时降低了IT运营模式的成本。通过整合、地点和采购优化以及运营模式现代化相结合，实现了IT人力成本总体40%的降低。要克服这一挑战，公司应以“技术价值”的视角重新审视其运营模式，并制定更好的信息技术支出管理策略。超越敏捷和商业关系。重新审视产品团队的结构、角色和职责，以及资金模型。运用FinOps、TBM等学科，将每项技术投资的业务效益与一个公认的框架联系起来。并建立定期报告制度，以清晰地传达组织技术投资的业务价值给高管层。 举个例子：埃森哲帮助一家全球银行在云成本显著上升时评估其云能力。通过使用FinOps，我们将云成本报告的时间线从一个月缩短到一小时，并在两年内实现了近5500万美元的节省。FinOps现已成为该银行所有产品架构决策和DevOps实践的重要组成部分。与云服务提供商的工具以及 Apptio、FinOps 等技术管理工具合作，有助于业务、技术和财务部门的团队就数据驱动的支出决策进行协作。这正是结构化的FinOps项目能够提供帮助的地方。FinOps超越了云成本管理，整合了技术、财务和业务支出。让你的组织在数据驱动的支出决策上进行协作尽管大多数领先组织已拥抱云，但许多CIO们难以解释其不断增长的云支出及其带来的价值。此外，86%的公司报告在过去的两年中扩大了其云计划的数量和范围，然而只有42%的公司表示他们完全实现了预期成果。9这有助于企业将更大的财务问责制应用于管理云的变量支出模式，并从其云投资中获得最大价值。它使分布式团队能够在速度、成本和质量之间做出业务权衡。并且它帮助公司降低成本，释放可用于重新投资其技术创新的资金。 03 将 SaaS 打造成一项竞技运动 探索供应商能为您做什么当有可能时，力求协商“期中续签”，即公司中途重新协商新的协议。公司从这种方式中获益最大——更好的价格、让步和条款——当软件即服务（SaaS）在企业中无处不在，从企业的核心系统到个人员工使用的生产力工具。但SaaS库存模式效率低下，难以与第三方支出区分开来。它们通常由企业直接购买，超出CIO的控制范围，这可能导致软件重复，同时增加技术债务、成本和安全漏洞。“无限畅享”许可证可能导致供应商锁定，最大限度地减少公司改进成本的能力。无论您是与新供应商谈判初始SaaS交易还是后续续订，都应避免那些将可变成本转回长期固定成本的批量锁定交易。挑战SaaS供应商对任何价格上涨进行合理性说明。并构建能够使您将SaaS解决方案切换到不同供应商以产生竞争张力的架构。 举个例子：一家全球工业机械制造商邀请埃森哲就一项价值每年500万美元的更新提供建议。过去三年中，成本大幅增加。我们分析了有效的许可授权，评估了单位定价条款，并在协商新产品价格和折扣的同时，识别了未充分利用的产品。总体而言，这些改进条款导致年度合同成本降低了23%。他们可以与供应商展示主要的计划增长。例如，如果一个客户在短期内对许可有重大新的需求，并且已经有一份多年协议在执行中，那么重新谈判整个合同以统一定价和条款可能更有效率。 清理架构然而，应用组合优化不可忽视。敏捷架构创建了数千个应用和数据服务，其中许多可能是重复的或过时的。忽视应用合理化将最终限制公司的业务敏捷性，并显著增加固定成本。少数CIO对应用合理化感到兴奋；大多数将其视为过去错误的不受欢迎、混乱的遗产。而且应用合理化的回报可以长达五年以上，远超平均CIO的任期。将一项重大的多年任务转变为轻松的日常任务代码重构，或清理，是敏捷软件开发的一个基本部分。将同样的思维方式应用于架构和优化所有类别的支出。应用程序合理化需要成为一项日常工作，而不是几年才进行一次的重大任务。CIO们应该将应用程序合理化的成本纳入他们的价值流，就像他们将重构纳入他们的冲刺一样。 04 举个例子：10埃森哲受一家食品原料公司委托，为其技术部门开发新的运营模式，并评估其由2000个应用程序组成的应用组合。我们创建了一个新的IT治理框架，以优化其技术投资。这项工作通过重新平台化、整合和淘汰，确定了90项降本措施。这些措施总共节省了8000万美元的IT成本和3200万美元的节省工时。 匹配你分配金钱的方式与你运营产品的方式为了让敏捷在其较短的循环中高效运行，公司应该考虑采用与业务核心战略相一致的较短的财务循环。这将有助于项目中的财务透明度，并清除任何可能无法为业务创造价值的微小举措。在许多公司中，也可能存在重新分配与业务中心战略和优先事项脱钩的低效传统创新资金的能力。这些通常发生在预算更为充裕，而管理者有更多能力进行实验性、充满激情的项目的时候。这些当然都是重大的决策。如果组织想要改变其公司资金周期或从已建立的敏捷产品团队中重新分配资金，他们将需要进行战略讨论。由此产生的任何文化转变也都需要仔细考虑。尽管许多公司已转向以产品为中心的运营模式，企业资金周期却保持不变。敏捷团队可能按双周或月度为周期运作，但他们的资金来自可能仅按季度调整（如果调整的话）的年度预算。企业应考虑采用与业务核心战略相一致更短的财务周期。这将有助于财务透明度，并清除任何可能未为业务创造价值的细微举措。 结论锻造技术与投资之间的联系Accenture如何提供帮助我们的技术价值服务将金融和IT学科（如FinOps、技术业务管理、成本优化、精益投资组合管理等）相互关联，帮助企业更好地衡量和最大化其技术投资。这为他们提供了所需的透明度，以定义价值、优化成本并赋能其企业重塑。这是 CIO 们的关键时刻：他们有机会迎接挑战，帮助塑造和领导企业级战略。这将使公司的业务、技术和财务团队对如何从技术中制定、衡量和交付价值有一个共同的理解。 通过加强高管层之间的协作与沟通，CIO们可以将技术价值视角引入其运营中。他们可以调动现有的技术财务组成部分和规范来应对其业务最紧迫的挑战。而且，他们可以利用这个聚光灯时刻来展示其业务和技术领导力，并在整个企业中释放真正的价值。 锻造技术与投资之间的联系参考文献 3. 埃森哲，“CIO们在2023年面临的问题及应对措施”，2023年3月22日，https://www.accenture.com/ us-en/blogs/business-functions-blog/cio-corporate-rock-star1. 埃森哲，“企业全面转型”，2023，https://www.accenture.com/us-en/insights/consulting/total- enterprise-reinvention2. 阿克森泰尔研究，全球高管调查，2023年1月-2月（n=2,325）5. 埃森哲，“全面企业再造”，2023，https://www.accenture.com/us-en/insights/consulting/total- enterprise-reinvention4. 纽约时报，“国际货币基金组织上调全球经济预期，因通胀缓解”，2023，https://www.nytimes.com/2023/01/30/business/ economy/imf-world-economic-outlook.html6. 埃森哲，“零基转型：大重置”，2022，https://www.accenture.com/gb-en/insights/strategy/zero- based-transformation-big-reset 8.隧道掘进机委员会，“隧道掘进机分类法”，2023，https://www.tbmcouncil.org/learn-tbm/resource-center/the- tbm-taxonomy/10.福布斯,\"回答CIO更替问题\",2022,https://www.forbes.com/sites/emilsayegh/2022/05/17/ nswering-the-problems-of-cio-turnover/a9.埃森哲，“云端的赛跑：达到寻求已久的转折点以实现长期价值”，2023，https://www.accenture.com/ie-en/ omes-perspective insights/cloud/cloud-outc7.TBM委员会，“什么是TBM？”，2023，https://www.tbmcouncil.org/learn-tbm/what-is-tbm/,FinOps基金会，“什么是FinOps？”，2023，https://www.finops.org/introduction/what-is-finops/ 锻造技术与投资之间的联系关于作者 @jasoncbyrd总经理—技术战略& Advisory杰森在埃森哲的技术战略与咨询业务中负责技术价值实践。他向CIO们提供战略、财务和业务运营方面的建议，并与世界上一些最杰出的IT和企业财务组织的领导者合作。他的专业领域包括IT财务、技术业务管理、IT成本回收、融资模式、治理和价值实现。 菲尔·阿姆斯特朗内容策略负责人—技术战略与咨询劳伦斯·麦克金@david-quinney主席—技术业务管理委员会贡献者戴维在埃森哲的技术战略与咨询业务中担任过多个高级别全球、英国和爱尔兰职位。凭借25年以上的经验，戴维主要在金融服务领域工作，并为CIO们提供关于释放技术战略价值、技术转型和动员以及成本重组的建议。首席执行官—技术战略与顾问，英国和爱尔兰 埃森哲及其标志是埃森哲的注册商标版权所有 © 2023 Accenture. 保留所有权利。埃森哲是一家领先的全球专业服务公司，帮助世界顶尖的企业、政府和其它组织构建其数字核心、优化运营、加速收入增长和提升公民服务——以高速和规模创造切实价值。我们是一家人才和创新驱动型公司，拥有738,000名员工，服务全球120多个国家的客户。今天，技术是变革的核心，我们是推动这一变革的全球领导者之一，并拥有强大的生态系统关系。我们将自身的技术优势与无与伦比的行业经验、职能专业知识和全球交付