重新构想人力资源2024年第四季度人力资源领袖季刊

编者按 优先事项调查表明，人力资源领导者越来越关注战略劳动力规划和人资技术，同时继续优先考虑领导者和管理人员发展、组织文化以及变革管理等长期挑战。 劳动力市场略有降温但仍具竞争性，高价值技能供不应求。 在2020年代初，我们很少有人能想象五年后我们所生活的世界，或者世界事件将如何深刻地改变工作场所。COVID-19大流行、由气候变化加剧的自然灾害、全球范围内的战争和政治动荡、供应链中断以及其他全球危机都对组织和工作人员造成了影响。员工感受到了这些变化对他们身心健康、归属感和应对商业环境不确定性与持续变革能力的冲击。领导者努力在这些中断中有效管理人员——而混合工作模式的适应、快速变化的员工期望以及工作队伍中前所未有的代际更迭都加剧了这一挑战。 当然，在所有这些其他挑战中，每个人都在关注的话题是人工智能：它将如何改变组织运营的方式，以及它将如何影响劳动力？这种变革性技术的长期影响仍然不可预测。但在2024年，许多领导者已经超越了新奇和炒作，开始更深入地思考如何通过有针对性的人工智能投资来为他们的组织创造价值。 在本期《人力资源领导者季刊》的创刊号中，我们从这些会议中精选了一系列见解，展示人力资源领导者如何以及应该如何应对他们面临的一些最紧迫的问题。这些问题包括：在快速发展的AI时代做出战略技术选择；在招聘过程的最后阶段保持潜在应聘者的忠诚度；在社会和政治反噬中维持多元化、公平性和包容性；以及让认可对员工具有意义。我们还讨论了人力资源领导者未来一年的五大优先事项，并就他们如何开始朝着这些关键目标努力提供了指导。 在这个环境中，我们看到许多CEO正在对其商业战略和目标进行重大更新，给首席人力资源官(CHRO)带来压力，以确保其人才战略支持这些不断演变的愿景。今年，Gartner的ReimagineHR会议专注于人力资源领导者如何利用这次重置时刻，让工作变得更好——为员工、为管理者以及为组织。我们的2025年人力资源 2024年，人力资源领导者一直处于社会、经济和技术变革的环境中，这对员工、管理人员和高级领导者都造成了巨大压力。社会仍然因社会、政治和文化差异而严重分裂，这些分裂可能在职场中表现为员工疲惫、倦怠、疏离和冲突。尽管全球衰退的担忧尚未成为现实，但美国及其他主要经济体的经济增长放缓，使得商业领导者更难规划未来。与此同时，这些领导者面临着削减成本和组织加速增长的巨大压力。 内容 高管赞助人Peter Aykens主编Jonah Shepp主编Carolina Valencia副编辑Tess Lawrence特约编辑Kate McLaren-Poole 43量化角落：复利壁垒削弱对领导力和管理者发展的信心 4让工作更高效：构建一个随时可以进行重置的机构 设计Walter BaumannTim Brown Caroline Holloway Suejung Kim 45通过入职后互动稳固候选人承诺 112025年人力资源领导者的五大优先事项 Rashleen K. Arora Alexandra Benc Aanya Jain Rhea Jain Alexander Kirss Harsh Kundulli Bhakti Laul Tess Lawrence Kaelyn Lowmaster Helen Poitevin Maggie Schroeder-O’Neal Jonah Shepp Sahil Thakur 543种主动管理DEI风险并保持势头的方法 23创建人力资源技术战略路线图的三个步骤 编辑Grant McGalliard 项目经理Lindsay Kumpf Lauren Abel 64解锁员工认可的力量 33新兴人力资源趋势聚焦：深度伪造骗局需要人力资源干预。 34AI在人力资源领域：成功、失误与成长烦恼 71指标的重要性：生成式人工智能对人力资源的变革性影响 改善工作： 构建一个随时准备重置的组织 由 Kaelyn Lowmaster 提供 随着CEO们重新调整战略，人力资源领导者有机会——也有必要——进行工作重置。为此，人力资源领导者需要更加关注工作中的每个核心要素：人员、技能和工具。 对于许多组织而言，这是一个重置的时刻。在新冠疫情时代的直接后续影响和随之而来的最严重经济波动之后，CEO们现在正致力于推动向前发展。在2024年底之前，将有八分之十的CEO完成了旨在实现雄心勃勃新目标的更新版商业战略。1 HR领导者同时感到不知所措且令人失望由此工作而带来的感受，渗透到员工队伍和整个高管团队中。 在组织与成功的重置之间存在三个关键差距： •协作差距 —大多数员工报告说，他们在组织中的熟人比两年前多了。3但同期，网络绩效——员工彼此间有效协作的程度——下降了18%。4,5 实现工作的答案工作再次并非仅仅是更多的投入——更多的连接、学习或技术——而是三个由人力资源驱动的解决方案，以弥补这些差距并帮助组织成为随时准备重置的状态： 随着CEO们调整其战略，人力资源领导者拥有一个机会——也是一个必须——重新构想工作以实现这些新的雄心。但人力资源领导者并不感到准备就绪——只有36%的人力资源领导者表示他们的组织已准备好迎接未来两年工作的变化。2 •技能差距 —人力资源领导者继续大量投资于学习与发展创新。然而，董事会对与技能相关的业务中断仍然频繁引用其作为增长面临的首要劳动力风险。 • 创建指导性合作为了确保员工互动增加价值。• 构建集体智慧获取技能并且知识正以高速流动。• 推动以人为本的AI为最大化人工智能投资的回报。 •技术差距—尽管CEO们抱有高期望，但只有34%的人力资源领导者表示，即使由于新兴技术员工在工作时节省了时间，这些节省的时间也足够显著地大幅提高他们的生产力。6五分之一的员工报告称，他们所在组织在过去两年中采用的新兴技术实际上使他们的工作更难的.3 创建引导式协作 这一差距的原因在于这个独特重置时刻的两个关键要素： 识别需求 在日益普及的连接环境中，人力资源部门在确保员工精力专注于能创造最大价值的团队方面发挥着关键作用。Dropbox,例如，创建了一个协作需求自我评估，以帮助员工确定在何处、与谁以及多少联系能有助于他们成功。然后，组织提供定制的协作建议，以支持员工的下一步行动。 战略重置需要有效的团队合作，而组织则通过扩大连接来应对。在后疫情时代，用于沟通的数字化和线下渠道都有所普及。员工参与更多的团队、更多的会议和更多的接触点，这比以往任何时候都要多。 •Unclear needs —随着员工可使用的数字化工具越来越多，员工何时或者是否需要相互协作来完成工作并不总是很明确。例如，如果人工智能工具能够完成同行评审的工作，那么员工之间的工作相关互动可能会变得更狭隘和交易化。 但连接的这种数量并未转化为组织期望看到的团队协作质量。除了网络性能下降之外，创新也出现了下滑。4,5 •不确定的规范 —在数年间工作模式被打乱或早期职业生涯因疫情受到颠覆后，员工们 Simply 不确定如何专业地（但亲切地）相互互动。现在，有30%的员工相对于两年前更积极地避免在工作中接触更多人。3 最佳的人力资源领导者将把他们的注意力从扩展联系转移到建立指导性合作。指导性协作包括帮助员工理解其协作需求，然后积极强化有效的协作规范。为此，人力资源将团队合作提升为与其他任何人才流程（如文化或绩效管理）一样的重要过程，以实现重置。 构建集体智慧 弥合技能差距需要持续、精准且大规模实施的培训，而传统技能开发本身是无法提供这些条件的。培训模块可以高度可扩展，例如，但速度很慢。在职学习速度快，但仍有不足。57%的员工告诉我们，他们没有获得在职辅导来支持其核心工作技能。8 强化规范 人力资源领导者必须随后强化富有成效的合作规范。Sonae,例如，通过让研究生雇员领导选择导师的过程，帮助新员工学会如何与不同资历和不同工作风格的同事互动。桑赛公司并非简单地分配导师，而是要求新员工正式面试一组资深同事以找到匹配对象。这种做法创造了跨代际的工作协作渠道，并为商业环境中的有效互动树立了早期先例。 组织战略重置也将要求劳动力具备面向未来的技能。在很多情况下，学习和发展的预算正在扩大，人力资源领导者正在加大投入领导力发展项目和新技术，以提高该部门支持个人发展的能力。 为解决这些不足，最成功的HR职能将把其重点从个人培训转向集体智慧，构建更优路径，连接具备关键技能的员工与需要这些技能的员工。为构建集体智慧： 但在技能发展的根本目标——为未来做好准备——方面，这些努力和投资并没有产生预期的效果。只有51%的员工认为自己能够应对工作中的意外变化。8人力资源领导者面临着巨大的学习任务，但对这些努力所取得的准备就绪方面的成效感到失望。 •从动态工作岗位开始——这些岗位变化最大。 当组织以这种方式积极引导协作时，它们实现留存目标的频率比不这样做的组织高35%，实现盈利目标的频率高10%。7 • 直接从工作中获取专业知识，而不仅仅是从人员那里获取。 驱动以人为本的人工智能 Genpact,一家全球咨询公司，使用工作，它不仅是人员，而是将其作为构建集体智慧的来源。它最初通过抓取组织数据，如论坛帖子和问答环节，直接捕捉专业知识，而不会让内部专家不堪重负。然后，人力资源部门将这种专业知识转化为有针对性的、易于员工在工作中应用的资源。Genpact 还通过新的学习产品，例如能够实时回答员工问题的 AI 驱动的聊天机器人，放大了其资源的影响力。 Gartner的研究与技术领袖的对话揭示了这一脱节背后的关键原因：对大多数组织而言，技术决策是自上而下的。只有14%的人力资源领导者表示员工在技术采纳决策中有任何发言权。6因此，员工队伍面临难以追赶和不确定如何有效采用不熟悉工具的困境。 ：CEO们对这一战略重置时刻的兴趣在很大程度上是由新技术所驱动的。在各个行业中，人工智能及其他新兴技术的承诺已提升了人们对这些工具有望在工作场实现成果的预期。例如，那些将生成式人工智能纳入员工生产力计划中的CEO们，平均期望生产力能提升17.2%。1 HR has an opportunity to maximize the utility of technology inthe organization through a以人为先的人工智能方法——首先通过询问人类试图完成什么来开始，然后确定技术如何才能最好地支持它。 然而，那些远大的期望尚未在工作改进中显现。只有三分之一的员工表示，如果由于新兴技术他们节省了工作时间，这些节省的时间足以显著提高他们的生产力。3人力资源领导者与员工均因新工具数量繁多及领导期望之重而感到不堪重负，却对由此带来的生产力提升感到大失所望。 Gartner的初步研究表明，当组织采取措施提升集体智慧时，其员工应对工作变化的准备程度可提高高达26%。3 Vizient,一家总部位于美国的医疗保健服务公司，在其生成式人工智能部署过程中，最初通过为不同员工群体创建同理心地图。每个群体选出的员工代表，而非人力资源或信息技术人员，负责起草这些地图，以确保它们准确反映各群体的独特经历。这些地图不仅超越了简单的任务清单或工作描述——它们还考虑了技术对员工独特技能、身份和自我价值感的影响。 以人为中心的AI方法也意味着人力资源部门在帮助企业理解AI能够提供优势的领域以及其可能成为干扰的领域方面具有独特的作用。基于对员工经验和工作复杂性的理解，人力资源部门可以帮助商业领袖和IT部门绘制其独特的“生产力区”。这定义了AI能够加速低复杂性工作新员工的精通速度，并放大经验丰富的员工完成高度复杂任务的专长水平（见图1）。 当人力资源部门拥抱这一连接人与技术的全新角色时，员工和组织都将受益。采取以人为本技术方法的组织，其员工成为高绩效者的可能性提高1.5倍，成为高度参与者的可能性则翻倍以上。9 HR部门在协作、技能和技术这三个方面的工作对于即将到来的战略重置的成功至关重要。