可组合企业：数字优先制造商的下一个范式

可组合型企业 数字优先制造商的下一个范式 对激进的必要性03制造业的转型 040709111418外包与自制 29与Valtech 33共同加速新的B2B范式可组合型企业包装业务能力产品操作系统模式培养成长文化增长融资模式一种可组合的方法23to technology 制造业进行根本性变革的需求 网络安全威胁和激烈的全球竞争。简而言之，对于制造商来说，推动和维持健康业务的难度已大大增加。 深刻的变革正在重塑制造业。客户正从传统的线下购买行为向日益数字化的首要方法转变，融合了实体与虚拟的触点。信息如今比以往任何时候都更容易获取，而竞争也只需点击之遥。这种演变的冲击已然显现，在过去几年中，我们观察到购买周期显著延长，购买委员会数量和复杂性增加，即合规性与安全性的问题。这些变化与制造商直接影响决策机会的整体减少相伴而生。 这些转变，以及随之而来的复杂性，要求制造商同时关注增长和效率。制造商必须寻求新的方法来拓展收入来源、加强客户关系，同时优化运营以实现用更少的资源创造更多价值。那些采用这种双重策略的企业能够解锁可持续的竞争优势，从而确保短期和长期的成功。 “收入来源并加强客户关系。 这份白皮书探讨了如何通过培养创新和适应性的增长文化来应对这一挑战。通过采用面向B2B技术的可组合方法，组织能够实现变革性的、面向未来的运营模式。 制造商自身也在调整其业务——从销售独立产品转向提供集成解决方案和服务——同时应对着以全球供应链挑战加剧为特征的快速变化的宏观环境。 新的B2B范式 为应对这种新增的复杂性，许多企业目前正采用更具客户中心化的方法。这种方法涉及简化并重新调整其组织架构，以响应新的客户现实和业务复杂性。这显著地影响着你如何看待数字和IT。像企业官网或客户门户这样的数字触点不再是生态系统中的孤岛——它们需要被精心协调和丰富，以提供连贯的客户体验。数字互动正成为与客户大规模接触的主要方式，数字销售的持续增长迫使管理层从产品组合、组织架构设置到市场进入模式等各个方面进行重新思考。 转向以客户为中心不仅仅是策略，更不是选择——它是一种生存的必然要求。随着制造商致力于提供卓越的客户体验，他们面临着错综复杂的一连串挑战：跨国运营、多样的品牌、遗留的IT系统和项目初期销售与售后服务的二元对立。再加上客户对定制化服务和高度相关的数字洞察日益增长的需求，制造商必须重新思考他们的使命和优先事项。 简化和重新定位不仅是为了应对这些复杂性，也是为了推动增长和效率。通过简化产品、流程和渠道，制造商可以减少运营冗余，从而更快、更具成本效益地响应客户需求。这种更精益的方法释放了资源，使其能够专注于增长机会，例如追加销售、交叉销售和进入新市场。卓越的服务，由可操作的洞察力和实时更新提供动力，成为运营卓越和收入扩张的双重引擎。 可组合型企业 一个以数字化为先的制造商必须解决的主要挑战 区分化和推动增长在充分竞争的市场中 确保敏捷性与财务可预测性 提升客户体验 转向以产品为导向的方法，以实现持续交付，同时保持商业控制。 从产品导向转向服务创新和生态系统整合以保持竞争力。 提供无缝、个性化的体验和增值服务，推动增长和效率。 现代化和扩展数字基础设施 吸引和留住顶尖数字人才 市场研究 未来Automotive Ecommerce Market to expand at ~24.8% CAGR during预测期 构建支持创新、协作和高影响力数字工作的文化和结构。 简化并统一IT系统，以支持全球运营、可扩展性和新兴技术。重新配置运营模式。 可组合型企业 商业世界正在变化。客户掌握主动权，组织面临快速适应的压力。传统的作业方式根本无法支持保持竞争力的速度和灵活性。这就是可组合企业（Composable Enterprise）登场之处——这是一种重新定义了企业在数字时代如何运营、扩展以及与客户互动的新方法。 引入模块化企业 可组合企业要素： 要应对这些挑战，传统的数字化工作方式已无法跟上保持竞争力所需的速度和灵活性。于是出现了模块化企业——这是一种以数字为先的方法，重新定义了制造商如何运营、扩展和与客户互动。 · 一套定义的业务能力以支持客户旅程 · 以产品为核心的经营模式，由产品团队驱动创新与成果。 其核心，是一种有助于制造商拥抱创新、提供无缝体验，并变得更敏捷以满足不断变化的客户需求的心态。 · 热衷于增长的文化 · 用于增长的融资模式 组成型企业的关键要素如右所示。在接下来的章节中，我们将探讨这种方法如何帮助制造商应对当今快速变化的商业环境。 · 可组合的技术方法 打包业务能力 Gartner将组合业务能力（PBCs）定义为封装特定业务功能（如订单管理、库存控制或客户服务）的模块化、可重用组件。这些PBCs是正在经历数字化转型的组织的关键要素，帮助它们打破壁垒、增强协作并简化客户旅程。 为什么PCB（印刷电路板）对数字化优先的企业至关重要 PBCs（产品业务组合）在现代组织中发挥着关键作用，通过打破部门壁垒、将技术与业务战略相结合以及推动数字化转型。传统上，销售、营销和IT等部门独立运作，但PBCs整合了职能和工作流程，促进了跨团队协作和效率。 在同时维持无缝运营和参与。 他们还确保技术投资通过支持模块化、API驱动的架构来支持业务成果。随着组织拥抱数字化优先战略，绩效业务单元（PBCs）提供了敏捷性来提升员工和客户体验，使企业能够快速适应市场变化。 产品操作系统模式 要构建一个面向未来的增长模型，以产品范式——即产品运营模式——为导向至关重要。这是一种根本性的转变，摒弃了旧有的项目动态，后者会产生错误的激励机制，且无法实现预期价值。 采用以产品为中心的思维模式使组织能够更好地满足其客户不断变化的需求，推动创新，并在数字时代实现长期成功。虽然项目模式可能有助于追赶竞争对手，但它并非持久的成功策略。单纯复制功能可以维持市场地位，但不会促进创新。 购买难度高。产品运营模式允许组织创建跨职能团队来应对客户需求的变化，将重点转向联合销售/营销/数字方法，并在整个客户旅程的不同部分重组团队。此类产品团队不一定应与数字产品混淆。在一个成熟的产品主导运营模式下，产品团队可以围绕客户旅程的特定部分进行组织，例如引导、转化或学习。 采用产品运营模式并优先考虑您的数字产品对于保持竞争优势至关重要，同时避免功能臃肿和高成本。 B2B企业需要调整其销售、市场及数字化组织架构，以适应B2B购买行为的转变。B2B购买者在接触供应商前已完成购买流程的75%。此外，平均每个采购委员会涉及6.8位利益相关者，采购周期正在延长，77%的B2B购买者报告 77%的B2B买家are reporting high购买困难。 重新定义价值交付方式 从传统的项目制结构转变为产品运营模式，这不仅仅需要结构上的变革；它还要求组织流程和目标的重新调整，同时需要团队动态和文化思维向增长和可组合性转变。 您是否检查过这些方框？ 一种强劲的增长文化一个适合目的的融资模式一种模块化的技术方法 在接下来的章节中，我们将探讨如何实现这些必须具备的条件，为您配备成功所需的工具和策略。 培养成长文化 在产品运营模式中，团队赋权是培养成长文化的核心。不同于传统模式中产品设计和发展可能深受CIO或指导委员会等高级管理人员的影响或控制，此模式中的产品团队享有高度自主权。这种自主权对于实现敏捷实践、驱动创新和效率至关重要。 产品团队被赋予对其产品端到端的控制权。他们负责就产品设计、开发以及迭代改进做出关键决策。这种做法与“假敏捷”的概念形成鲜明对比，“假敏捷”可能使用Scrum原则，但仍然强制执行严格且不频繁的发布计划，例如每月或每季度一次。真正的敏捷性涉及频繁的小规模发布，这些发布由持续反馈驱动，而非周期性的大规模更新。 建立持续改进的文化 以增长为导向的文化核心在于基于定量和定性反馈进行快速迭代。通过从大型、低频发布转向小型、增量更新，团队能够迅速响应用户需求和市场变化。这种迭代方法不仅提升了产品，还最小化了与大型、低频发布相关的风险。 真正的敏捷性涉及频繁的小规模发布，这些发布由持续反馈驱动，而不是周期性的大规模更新。 以结果为导向的路线图 从以功能为导向转向以成果为驱动的路线图是在最大化数字投资回报方面的一项关键转变。这些路线图专注于实现特定的业务目标和用户成果，而非仅仅交付预定义的功能。这种做法为产品团队提供了明确的方向，同时允许它们在优先处理能够最有效地推动商业成功任务方面拥有灵活性。 这种从以功能为中心向以结果为中心的规划转变，改变了成功测量的方式。不再根据交付的功能数量来评估进展，而是强调实现有意义的结果并为业务创造价值。 基于影响度的优先排序 团队可以专注于能够带来最高价值并符合战略目标的功能和改进。 敏捷性和适应性 根据实时反馈和绩效数据灵活调整方向和优先级的能 降低风险 增量更新有助于及早识别和解决问题，从而降低重大故障的潜在风险。 如何构建以增长为导向的文化 鼓励自主性 投资人才 通过营造重视创新、提供成长机会和支持持续改进文化的环境，吸引并留住顶尖数字人才。 赋能团队做出决策并对其产品拥有自主权。提供他们所需的工具、资源和支持，以独立运营并有效创新。 利用数据 促进持续学习 营造一个鼓励团队进行实验、从失败中学习并持续改进其流程和产品的环境。 利用数据驱动决策并优先排序计划。确保团队能够获得相关指标和洞察力，以指导其战略。 促进协作 对齐目标和指标 确保产品团队的目标与更广泛的业务目标保持一致。使用以结果为导向的指标来衡量成功并指导决策。 促进团队内部及跨组织的跨职能合作与沟通。这有助于打破壁垒，提升产品开发工作的整体效能。 增长融资模式 许多领导者发现自己对技术在巨额投资与实际业务成果之间的脱节感到沮丧。常见的成本超支、项目延期和高失败率（约70%的转型项目未能达到预期）等问题，表明了在数字化计划融资和管理方式上存在系统性问题。 传统项目制 финансирование(funding) 方式面临的挑战 传统的基于项目的资金模式通常涉及详细的商业案例，这些案例规定了具体的可交付成果、时间表和预算。虽然这种方法旨在保持控制并管理预期，但在复杂数字化转型的背景下，它往往显得力不从心。 传统商业案例往往承诺的实现目标超出了现实中的可达性，从而导致利益相关者产生失望和信任丧失。 “方向盘困境”——高管们呈现出的受控且乐观的进步观——可以掩盖潜在问题并阻碍真正的解决问题。 缺乏灵活性 基于项目的资金通常较为僵化，难以适应变化的环境或新的见解。 采用基于产品的融资模式 为了克服这些挑战并支持可持续增长，组织应考虑采用基于产品的资金模式。这种方法与产品运营模式相一致，并侧重于： 与其资助具体项目，不如根据预期的商业成果和价值产出分配资源。这种转变强调持续的价值创造，并将资金与更广泛的战略目标保持一致。 ：建立正式或非正式的“公会”——这些专注于发展和支持组织内特定能力的团体。这些公会有助于培养跨产品团队的专长和协作，从而提高整体效能。 跨职能能力 在产品团队中投资构建能力，包括客户体验（CX）设计、数据和洞察力，以及敏捷开发实践。这些能力对于推动创新和确保数字计划的成功至关重要。 最有效的融资模式最佳实践 实施成功的产品型融资模式，组织应考虑以下最佳实践： 将资金与战略目标对齐。 促进透明度和问责制 确保投资直接关联于实现战略业务目标并带来可衡量的成果。 就进展、挑战及资金需求变化，与利益相关者保持清晰沟通。培养问责制和持续改进的文化。 培养敏捷和适应性的实践 强调在资金决策中注重灵活性和适应性，允许团队根据实时反馈和市场变化进行调整。 一个可组合的方法技术 在当前的B2B市场格局中，要实现强大的市场地位和可扩展性，需要建立稳健且适应性强的数字化基础。Valtech专注于引导组织采用模块化技术方法，该