2025年综合企业-数字第一制造商的下一个范式报告

可组合企业 数字优先制造商的下一个范例 激进的需要03制造业转型 040709111418内包与外包 29利用 Valtech 33 加速新的 B2B 范式可组合的企业打包的业务功能产品运营模式培养增长文化增长的资金模型一种可组合的方法23到技术 制造业彻底转型的必要性 网络安全威胁和激烈的全球竞争。简言之，驱动并维持制造商的健康业务变得更加复杂。 深刻的变化正在重塑制造业。客户正从传统的面对面购买行为转变为越来越以数字化为主导的方法，融合了物理和虚拟的接触点。信息比以往任何时候都更加容易获取，而竞争则仅需一个点击即可到达。这种演变的影响已经显现出来，过去几年中我们看到了显著延长的采购周期、规模日益扩大的采购委员会以及增加的复杂性，例如合规性和安全性。这些变化伴随着制造商直接影响决策机会的整体减少。 这些变化及其带来的复杂性 necessitate 在增长和效率方面双管齐下。制造商必须寻求新的方法来扩展收入来源并加强客户关系，同时优化运营以实现更多产出而投入更少。那些拥抱这种双重方法的企业可以解锁可持续的竞争优势，确保短期和长期的成功。 “收入来源和加强客户关系。 这份白皮书探讨了通过培养创新和适应能力的成长文化来应对这一挑战的方法。借助可组合的技术方法，企业可以促进一种变革性且未来导向的运营模式。 制造商自身也在不断演变其活动——从销售独立产品转变为提供集成解决方案和服务——同时应对一个快速变化的宏观环境，该环境受到全球供应链挑战和高度增强的影响。 新的 B2B 范式 为了应对这种增加的复杂性，许多企业当前正在采用更加以客户为中心的方法。这种方法涉及简化和重新调整组织结构，以响应这一新的客户现实和业务复杂性。这显著影响了企业对数字化和信息技术的处理方式。像公司网站或客户门户这样的数字触点不再是生态系统中的孤岛——它们需要精心策划并丰富，以提供连贯的客户体验。数字化互动正逐渐成为与客户主要互动的方式，而数字销售的增长迫使管理层从产品组合、组织架构到市场进入模式等方面进行全面重新思考。 向以客户为中心转型不仅仅是策略问题，更不是可选项——这关乎企业的生存。随着制造商力求提供卓越的客户体验，他们面临着复杂多变的挑战：跨国运营、多元品牌、遗留的IT系统以及初期项目销售与售后市场服务之间的矛盾。加之客户对定制化服务和高度相关数字洞察日益增长的期望，制造商必须重新审视其使命和优先事项。 简化和重新定位不仅对于应对这些复杂性至关重要，也是推动增长和提高效率的关键。通过精简产品、流程和渠道，制造商可以减少运营冗余，从而更快、更经济地响应客户需求。这种更为精益的方法能够释放资源，专注于如交叉销售、向上销售以及进入新市场等增长机会。基于可操作洞察和实时更新的卓越服务成为运营卓越和收入扩张的动力引擎。 可组合企业 数字第一制造商必须解决的主要挑战 差异化和推动增长在一个商品化的市场 通过财务可预测性确保敏捷性 增强客户体验 从产品重点转向服务创新和生态系统整合 ， 以保持竞争力。 过渡到面向产品的方法 ， 实现持续交付 ，同时保持商业控制。 提供无缝、个性化的体验和增值服务 ， 推动增长和效率。 吸引和留住顶尖的数字人才 现代化和扩展数字基础设施 市场研究未来汽车电子商务市场将以〜 24.8 ％ 的复合年增长率增长预测期 建立支持创新、协作和高影响力数字工作的文化和结构。 简化并统一IT系统以支持全球运营、可扩展性和新兴技术。重新配置运营模式。 可组合的企业 商业环境在发生变化。客户掌握主动权，组织面临着迅速适应的压力。传统的运营方式无法支持保持竞争力所需的速度和灵活性。这就引入了可组合企业——一种新的方法，重新定义企业在数字时代如何运作、扩展以及与客户互动的方式。 介绍可组合企业 可组合企业的元素 ： 为了应对这些挑战，传统的数字化工作方式已无法跟上保持竞争力所需的速度和灵活性。因此，出现了可组合企业——一种以数字化为主的 approach，重新定义制造商的运营、扩展和与客户互动的方式。 · 一组定义的业务能力 ， 以支持客户旅程 · 以产品为主导的运营模式 ， 产品团队推动创新和成果。 其核心在于一种有助于制造商拥抱创新、提供无缝体验并变得更加灵活以应对不断变化的客户需求的思维方式。 · 痴迷于成长的文化 · 增长的融资模式 可组合企业的关键要素如右图所示。在接下来的部分中，我们将探讨这种approach如何帮助制造商 navigatetoday’s迅速变化的商业环境。 · 一种可组合的技术方法 打包的业务功能 Gartner 将打包业务能力（PBCs）定义为模块化、可重用的组件，用于封装特定的商业功能——如订单管理、库存控制或客户服务。这些 PBCs 对于正在进行数字化转型的组织至关重要，能够帮助它们打破部门壁垒、增强协作并简化客户旅程。 为什么 PBC 对数字优先业务至关重要 PBCs 在现代组织中发挥着关键作用，通过打破部门壁垒、将技术与商业战略相结合以及推动数字化转型。传统上，销售、营销和IT等部门各自独立运作，但PBCs能够整合功能和工作流程，促进跨团队协作和效率提升。 同时保持无缝的运营和参与。 他们还确保技术投资能够支持业务成果，通过实现模块化和基于API的架构。随着组织采用以数字化为主的战略，PBCs 提供了灵活性，以提升员工和客户体验，从而使企业能够迅速适应市场变化。 产品运营模式 为了构建一个适合未来的增长模型，以产品范式（即产品运营模式）为基础进行组织至关重要。这标志着一种根本性的转变，远离旧的项目动态，这种动态会产生错误的激励机制并无法实现预期的价值。 采用以产品为中心的心态使组织能够更好地满足客户不断变化的需求，推动创新并在数字化时代实现长期成功。虽然项目模式可能有助于追赶竞争对手，但它不是成功的持久策略。仅仅复制功能可以维持市场地位，但无法促进创新。 高购买难度。产品运营模式使组织能够组建跨职能团队以应对客户需求的变化，转向联合销售、营销和数字策略，并根据整个客户旅程的不同部分重新组织团队。这样的产品团队不应与数字产品混为一谈。在成熟的以产品为主导的运营模式下，产品团队可以围绕客户旅程的特定部分进行组织，例如上线、转换或学习。 它至关重要的是要采用产品运营模式并优先考虑数字产品，以在竞争中保持领先地位，同时避免功能过度膨胀和高成本。 B2B公司需要重新配置其销售、营销和数字组织，以反映B2B购买行为的变化。在购买旅程的早期阶段，B2B买家就已经完成了75%的决策过程，并且平均每个购买委员会涉及6.8名利益相关者。此外，购买周期正在延长，77%的B2B买家报告称 77% 的 B2B 买家报告很高购买困难。 重塑如何交付价值 从传统的以项目为基础的结构转变为产品运营模式不仅仅需要结构性的改变，还需要重新调整组织流程和目标，同时朝着增长和可组合性转变团队动态和文化心态。 你检查过这些箱子了吗 ？ 强大的增长文化适合目的的融资模式可组合的技术方法 在接下来的部分中，我们将探讨如何实现每项必备要素，为您提供成功所需的工具和策略。 培养增长文化 在产品运营模型中，团队赋能是培养增长文化的核心。与传统模式不同，在这种模式中，产品设计和开发可能主要由首席信息官或指导委员会等高级执行官来影响或控制，而产品团队在此模型中则具有高度的自主权。这种自主权对于促进推动创新和效率的敏捷实践至关重要。 产品团队被赋予对其产品的端到端控制权。他们负责做出关于产品设计、开发和迭代改进的关键决策。这种做法与“假敏捷”的概念形成鲜明对比，在“假敏捷”中，虽然可能会使用Scrum原则，但仍然会实施严格的、不频繁的发布计划，例如每月或每季度一次。真正的敏捷性涉及基于持续反馈的频繁、小规模发布，而不是周期性的大规模更新。 创造持续改进的文化 以增长为导向文化的核心在于能够基于定量和定性反馈快速迭代。通过从大规模、不频繁的发布转变为小规模、渐进式的更新，团队可以迅速响应用户需求和市场变化。这种迭代方法不仅提升了产品品质，还减少了大规模、不频繁发布所带来的风险。 真正的敏捷性涉及基于持续反馈驱动的频繁小规模发布，而非周期性的大规模更新。 成果驱动路线图 从基于特征到基于结果的道路规划转型是最大化数字投资回报的关键变化。这些道路规划专注于实现特定的商业目标和用户成果，而不仅仅是交付预定义的功能。这种方法为产品团队提供了明确的方向，同时允许他们在最能推动商业成功的关键任务上优先考虑。 这种从以功能为中心到以结果为中心的规划转变改变了成功衡量的标准。不再基于交付的功能数量来评估进度，而是侧重于实现有意义的结果并为企业创造价值。 根据影响确定优先顺序 团队可以专注于提供最高价值并与战略目标保持一致的功能和改进。 敏捷性和适应性 能够根据实时反馈和性能数据调整优先级。 降低风险 增量更新有助于及早发现和解决问题 ， 从而减少发生重大故障的可能性。 如何构建成长型文化 投资人才 鼓励自治 赋能团队做出决策并对其产品承担所有权。为其提供所需工具、资源和支持，以便他们能够独立运作并有效创新。 吸引并留住顶尖数字化人才，通过营造重视创新、提供成长机会和支持持续改进文化的工作环境。 利用数据 促进持续学习 培养一种环境，鼓励团队进行实验，从失败中学习，并不断改进其流程和产品。 利用数据驱动决策并优先考虑关键举措。确保团队能够访问相关指标和洞察以指导其策略。 促进协作 对齐目标和指标 确保产品团队的目标与整体业务目标保持一致。使用以结果为导向的指标来衡量成功并指导决策。 促进团队内部和组织之间的跨功能协作与沟通。这有助于打破部门壁垒，增强产品开发的整体有效性。 增长的资金模型 许多领导者对技术投资与实际业务成果之间存在的巨大差距感到沮丧。常见的问题包括成本超支、项目延期以及高失败率（大约70%的转型项目未能达到预期目标），这些问题表明了在资金投入和管理数字项目方面存在系统性问题。 传统的基于项目的资金的挑战 传统基于项目的融资模式通常涉及详细的企业案例，明确列出具体的交付成果、时间表和预算。尽管这种方法旨在保持控制并管理预期，但在复杂的数字化转型背景下往往难以奏效。 传统商业案例往往承诺超出实际可实现的范围，导致利益相关方感到失望并失去信任。 “执委会挣扎”——执行官们呈现的受控且乐观的进步观点可能会掩盖潜在问题，阻碍真正的解决问题过程。 缺乏灵活性 基于项目的资金往往是僵化的 ， 几乎没有适应不断变化的条件或新见解的空间。 采用基于产品的融资模式 为了克服这些挑战并支持可持续增长，组织应考虑采用产品基于的资金模型。这种方法与产品运营模式相一致，并且专注于： instead of 资金用于特定项目，根据预期的商业成果和交付的价值分配资源。这一转变强调了持续的价值创造，并将资金分配与更广泛的 estratég目标对齐。 建立正式或非正式的“行会”——专注于发展和支持组织内特定能力的小组。这些行会有助于促进产品团队之间的专业知识和协作，从而提高整体效果。 跨职能能力 投资于产品团队 Across 能力的建设，包括客户体验（CX）设计、数据和洞察以及敏捷开发实践。这些能力对于推动创新并确保数字项目的成功至关重要。 有效筹资模式的最佳做法 要实施成功的基于产品的融资模式 ， 组织应考虑以下最佳实践 ： 促进透明度和问责制 使资金与战略目标保持一致 保持与利益相关者关于进展、挑战以及资金需求变化的清晰沟通。培养一种问责制和持续改进的文化。 确保投资直接关联于实现战略业务目标并交付可衡量的结果。 促进敏捷和自适应实践 强调在资金决策中灵活性和适应性，使团队能够根据实时反馈和市场变化调整方向。 一个可组合的方法技术 在当今的企业对企业（B2B）市场环境中，实现强大的市场存在感和可扩展性需要一个坚实且灵活的数字化基础。Valtech 专注于通过基于 MACH 原则的组