2025年连锁零售行业财务数字化白皮书

持筹握算，助力连锁零售行业经营破局 助力连锁零售行业经营破局持筹握算 定位 本文的定位以零售行业为基础，聚焦餐饮茶饮&服装的细分领域，经营模式以连锁门店为主的企业，为其提供财务数字化解决方案。 本白皮书旨在牵引零售行业企业告别低效耗时的线下协同模式， 升级为生态链接、业财融合、在线协同、 AI智能、数据共享、无纸办公的全新财务管理模式。 同时本白皮书希望引领财务人员从财务会计走向管理会计， 01趋势连锁零售行业变革与创新 目录 1.1市场环境0051.2 战略布局0061.3 经营策略007 02转型增强财务应对经营变革的韧性 2.1组织0092.2 人员0132.3 流程0132.4 系统014 03突破数字化助力财务成为“领航员” 3.1财务数字化系统蓝图0163.2 全场景的智能费控管理0183.3全渠道营销收入核算自动化0203.4 采购应付全流程的高效协同0213.5 倡导绿色碳中和的电子归档0223.6 洞察业务的财务大数据分析023 04引领知名连锁品牌最佳案例实践 4.1 茶百道：财务数字化赋能门店高效运营0254.2 国际连锁咖啡品牌：打造极简与极致的费控体验0274.3 沃歌斯：生态互联，在线协同，往来核算高效智能0284.4 江南布衣：档案无纸化，加速碳中和030 趋势连锁零售行业变革与创新 经济慢增长时代，消费市场逐渐复苏，但仍面临挑战 消费对于经济形式仍抱有消极态度，购买决策愈发谨慎，决策门槛变高，和过去相比人们在购物时更关注性价比以及自身的需求的契合程度，综合考虑价格、品牌、口碑、功能、售后等多方面因素。 无论线上线下，零售业依靠“流量红利”的时代已经过去，之前“补贴换增长”的模式不可持续。同时企业的获客成本不断升高，为了获取更多客户，通常需要花费更多精力和成本，通过全领域全渠道覆盖品牌宣传与营销获得更高的曝光度。 在通货膨胀环境下，企业的采购成本不断增加，同时目前企业面临多渠道、新渠道销售让供应链预测准确率变低。导致企业在竞争中利润减少。 基于外部趋势，企业应对增长瓶颈的策略 根据企业调研，多数企业采用全渠道策略，尤其是大型企业对此高度重视。通过数字化手段，企业可以构建全渠道用户运营体系，实现线上线下多阵地的复杂流量池管理，最大化流量投产比。 尽管市场处于波动、不稳定的状态，但企业应提早布局端到端一体化供应链策略，打造高效、敏捷、可持续发展的供应链。使企业化挑战为机遇，实现了逆势增长。 在消费者消费需求多样化及消费升级的背景下，市场逐渐细分化发展，衍生出不同领域的新业态企业。同时为了在激烈的市场竞争中脱颖而出，连锁零售企业不断寻求跨界合作与创新商业模式。 海外跨境平台释放出，品牌出海迎来了红利期的信号。从跨境电商平台的数据来看，出海无疑会是品牌争夺的下一个战场。 连锁零售行业已进入“以消费者为中心”的时代 依靠“渠道为王——流量为王”的时代已经过去，“以消费者为中心”的零售新模式开启。对于连锁零售行业来说，新的营销模式和顾客体验方式是其应对当下变局的唯一出路。“以消费者为中心”是一套围绕消费者画像、消费者需求以及消费者体验为核心的新零售模式。基于对消费者的洞见，将传统模式的“人货场”进行不断重构。 而“场”也不再仅仅局限在线下门店，利用高科技手段、线上商城、互联网旗舰店、甚至是未来的元宇宙展厅等更具场景化的场域，为消费者提供更为沉浸式、个性化的购物体验。 货品依旧是消费的核心。货品的品质和性价比是消费者是否满意的核心要素之一。所以也对连锁零售行业的供应链体系提出了更高的要求，需要我们的供应链更为高效、精细、高效。 随着大数据、人工智能技术的不断发展，通过各种数字化分析手段能够更精确地了解消费者的购物行为、偏好和需求。甚至消费者可以通过互动等形式成为产品的设计者，形成与商品的深度互动。 基于零售行业的迭代周期越来越短，财务也需要匹配和支撑“人、货、场”等要素的财务经营指标的核算，为业务端快速做出变化提供决策支撑。 连锁零售企业数字化亟需“修炼内功”：提升单元经济效益 连锁零售企业数字化转型已成为公司最重要的战略之一，面向市场和消费者的渠道营销与流量运营通常是率先开启数字化，随着零售行业增速放缓、利润下滑，数字化不再只关乎单纯的渠道和流量拓展，而更需要驱动门店、商品、供应链的 财务管理是对一切经济活动的管控和评价分析，是企业内部运营管理的中枢，通过财务数字化全面洞察业务运营效率、评价资源利用率、预测创新业务发展趋势、赋能企业提高核心竞争力。 企业在面向市场与消费者端全面实现数字化后，运营管理精益化和财务核算精细化是连锁零售行业亟需修炼的“两大内功”，通过供应链数字化、商品数字化和门店数字化等运营管理关门数字化，实现运营精益化，从而帮助企业降低运营成本，提高经济效益。另一方面，企业在营销模式创新、新渠道业务发展、实现导购与会员精细化管理等，需要财务精细化数据分析，从而对财务数字化与精细化核算提出全面数字化要求，要求财务在费用管理、应收管理、应付管理、成本管理、资金管理和全面预算等全面实现数字化和精细化核算，简而言之，业务数字化驱动财务数字化，财务数字化反哺业务发展。 洞察增强财务应对经营变革的韧性 零售行业的竞争格局被颠覆、被重塑，财务“成长”驱动业务“增长” 更强的流程治理能力、可信赖的业务伙伴关系、更全面的绩效视角、更多的战略支持角色。 全渠道营销、敏捷供应链、多元化发展和企业出海等业务新举措，对财务提出了更多更高要求，财务需要从提供数据和报告等被动回顾过去到提供洞察未来业务发展趋势支持决策的数据，从而支持企业业务不断创新与发展，具体包括对营销业务支持、研发业务支持、供应链业务支持和门店运营业务支持等，财务通过对新业务预测分析、提供数据支持决策分析，并在业务发展过程做好全面预算管控和风险控制，所以从某种意义上来说，财务同时也是企业对领航员、参谋长和守门员。 组织转型升级：打开作业边界，成为业务支持与战略合作伙伴 提升财务领导力，成为战略合作伙伴 更全视角展现公司经营全貌｜挖掘数据背后的驱动因素和趋势｜面向未来发展战决策支持 打开作业边界，成为业务伙伴 打开组织边界，业务在哪里，我们就在哪里｜打开数据边界，决策在哪里，我们就在哪里｜打开内控边界，风险在哪里，我们就在哪里 基础工作机器代替，提升作业效率 业财深度融合，业财在线协同｜交易即数据，对账即开票｜开票即收支；收支即入账 财务数字化增强财务应对经营变革的韧性 更强的流程治理能力、可信赖的业务伙伴关系、更全面的绩效视角、更多的战略支持角色。 连锁零售行颠覆性的业竞争格局、快速演进的商业模式、指数级增长的数据、更为严格的监管环境.......零售行业的格局正在以前所未有的速度被颠覆、被重塑，新的商业环境需要企业不断进行业务模式创新与升级。企业数字化驱动企业模式创新，财务数字化赋能业务，支持业务模式创新与转型升级。 财务数字化增强财务应对经营变革的韧性 财务数字化转型绝不仅是业务流程从线下到线上的转换，也不是单凭数字化等技术手段便可以解决所有的问题，更重要还需要在顶层战略，架构，流程等多个层面的改变。 财务数字化转型是指对财务职能(业务与战略支持、价值创造）进行重新定义，并借助互联网、云计算、大数据、人工智能等新技术，全面实现生态链接、业财融合、在线协同，工作高效化、数据实时化、财务管控和分析智能化，为企业创造价值。 在迈向未来数字化财务的道路上，财务部门需要将组织、流程、技术、数据、人员和文化等诸多要素有机融合在一起，加强部门协作，并优化数据分析以获取深刻洞见，为企业管理层提供真正有价值的洞察力，提升企业应对市场变化的能力。 人员能力模型重构-软硬兼备，财务人员华丽转身 基于未来的战略合作伙伴的要求，企业需要在传统的能力模型基础上，增加战略思考与分析、数据分析与建模等“软”技能，形成未来财务人员能力模型。 流程优化-打造高效、精益的端到端的业财流程 以为导向，通过“精益管理”和“模式变革”两个手段，配套优化组织、流程、制度、系统，实现“内控提升、效率提高、流程标准化”的目标。 技术升级：生态融合、智能引领 财务职能由事务型向战略型转型，势必会要求连锁零售企业的财务数字化体系与之相匹配。因此，企业需要逐步提升财务数字化水平。首先，企业需要提升数据质量，已实现更高程度自动化、智能化。其次，企业需要在管理和系统上加强业财融合，用不同系统间的链接、融合、协同来加强业财之间的融合，进一步加强财务组织的创造能力。然后，企业应该提升数据洞见能力，深入理解企业商业模型，不断重构和优化企业的数据体系。最后，财务组织需要和业务部门协同，不断引领业务部门优化经营指标，实现高质量发展。 咨询规划+系统落地，支持财务转型升级 会计科目统一、会计政策统一、单据附件、合规要求统一、数据标准统一、业财流程统一。 03 数字化助力财务成为“领航员 连锁零售行业运营模式：集团统一管控，门店分散运营 连锁零售企业往往通过的运营模式实现和；通过集中管理降低成本并提高市场扩张的速度，通过技术创新来提升效率和顾客体验。 统一营销策略 统一采购 统一配送 提 高 配 送 效 率 ， 减 少 库 存 积压，确保物资及时供应 通过集采降低成本，同时确保物资的质量和供应的稳定性 提 高 配 送 效 率 ， 减 少 库 存 积压，确保物资及时供应 统一信息化管理 分散运营 统一核算 总部可以实时掌握各门店的运营情况，实现数据共享，提高管理效率和决策质量 简化财务管理流程，提高核算的准确性和透明度，便于总部进行财务分析和决策 各连锁门店遍布各区域，各自独立运营 面向多地域、多门店，财务面临的苦恼 连锁零售行业的财务管理通常采用总部统一管理和分公司独立核算的模式，但这种模式仍存在诸多难点。对于多门店、多地域的分布，集团财务领导面临诸多挑战：首先，制定统一的管控标准和核算规则难度颇大，需要花费大量的时间沟通协调。 其次，财务人员距离一线较远，地域业务差异化大，对于合规管理的尺度把控难以因地制宜；最后，不同门店的发展阶段和收入支出构成不同，如何设计有效的数据分析模型也非常有挑战。对于基层财务人员而言，成本费用、采购应付、销售收入等基础核算工作量巨大，任务繁重。而对于财务BP来说，进行评价和分析也面临诸多困难。 1个“体系”+2个“驱动”实现总部对门店的纵向管控，业务到财务的横向融合 基于上述困难和挑战，对于多门店、多地域的连锁零售企业，需要建立一套以标准化体系为基础，以技术和业务为驱动的财务数字化蓝图架构至关重要。首先，需要构建一套标准化体系，以支持不同门店的统一核算管理。其次，通过中台的共享运营管理，提升财务作业的效率和质量。此外，建立一套业财融合的场景化会计，覆盖总部、区域和门店的核心业务场景。最终，实现面向集团管控和门店经营的财务分析能力。通过以上“一个体系、两个驱动”的模式，实现总部对门店的纵向管控，以及业务与财务的横向融合。 总部-区域-门店的成本费用场景分析 在连锁零售企业中，总部、区域和门店的支出结构存在很大的差异，因此需要进行差异化管理和分析。总部的成本费用主要集中在营销、采购和物流等方面。而区域层面的成本场景则主要涉及巡店指导等职能。至于门店层面，其费用成本则主要集中在选址、装修、开业、日常运营以及闭店等环节。对总部、区域和门店差异化的管理和度量才能有效地提升各经营单元的费用支出效率，实现降本增效。 门店日常运营费用：告别发票收集、稽核烦恼 连锁零售行业门店日常运营费用种类繁多，发生频繁，平时支出直接从备用金支付，一般由店长或是指定的财务处理岗统一报销，员工流动大，员工发票回收难度较大，同时存在发票丢失、发票开具不合规，而且有些费用项目凭据是白条、收据等，店长收集和整理发票费时费力，财务签收稽核工作量大。 区域巡店差旅费用:商旅一体化，出差免垫资、免取票、免报销 连锁零售企业的区域团队经常需要出差以执