产业的循环转型 ： 伙伴关系的作用

产业的循环转型 ： 伙伴关系的作用 WHITE PAPER JANUARY 2024 图片 ： Getty Images ， Unsplash Contents 前言 3 执行摘要 4 1 伙伴关系的需要 5 27循环价值创造的三种原型 788原型 1循环原料原型 2寿命扩展原型 3循环平台和服务 3 加快转型的循环伙伴关系 9 3.1原型 1 中的伙伴关系 ： 访问原料 ， 保护11 吸收和扩展地理范围 3.2原型 2 ： 访问产品 ， 修复数据12 和能力 原型 3 中的合作 ： 创造新市场 3.3 13 414循环联盟推动竞争前议程 结论 16 免责声明 这份文件由世界经济论坛发布，作为对某个项目、视角领域或互动的贡献。文中所述的研究发现、解释和结论是世界经济论坛协作过程的结果，并得到了该组织的促进和认可，但其结果未必反映世界经济论坛的观点，也不一定代表该组织全体成员、合作伙伴或其他利益相关方的意见。 © 2024 世界经论坛. 保留所有权利。本出版物的任何部分均不得以任何形式或通过任何手段复制或传输，包括复印和录音，或通过任何信息存储和检索系统。 前言 Fernando Gomez 资源系统和复原力 ； 世界经济论坛自然与气候中心执行委员会成员 Kyriakos Triantafyllidis，增长与战略负责人，世界经济论坛先进制造与供应链中心 Jenny Davis - Peccoud 高级合伙人 ， 贝恩公司可持续发展与责任全球主管 Jagjit Singh Srai工程系研究主任及制造研究院国际制造中心负责人 Hernan Saenz 贝恩公司高级合伙人、全球绩效改进主管 在前所未有的全球挑战定义的时代，推动变革的需求从未如此紧迫。循环经济提供了一套蓝图，帮助我们应对这些颠覆性时期，助力企业增强韧性、开拓新市场和客户群体，并应对气候变化、资源紧张和环境退化带来的后果。但这是一条不能独自完成的旅程。本白皮书探讨了循环经济转型的基本催化剂：合作伙伴关系。 这些案例无意为其他公司提供固定的发展路径。相反，它们旨在激励企业探索合作伙伴关系的潜在可能性，以加速自身的循环经济转型进程，提升企业的韧性和盈利能力，并增强其可持续发展能力。 引领变革并形成颠覆性的循环合作关系的企业将获得先发优势。循环经济发展领导者需要与其同行、竞争对手以及价值链中的上游和下游企业——乃至更广泛的领域——进行合作，在预竞争性和跨行业的联盟中开展雄心勃勃的合作，以推动超越单一组织边界的系统性变革。 单打独斗的举措限制了公司从循环经济策略中提取价值的能力。合作伙伴关系是知识、信息和循环材料流动的粘合剂，创造了对新型循环商品和服务的需求，引入了新的循环经济商业模式，并确立了共同构建循环经济未来的承诺。为了从这些概念中获得具体的见解，本文深入探讨了循环经济价值创造的典型模式，并探索了这些模式如何通过旨在影响控制点和转折点的合作伙伴关系来定义。 在 navigating 21世纪的挑战时，重要的是要记住，我们的真正力量不在于单独的努力，而在于合作的能力。通过合作伙伴关系，我们可以构建一个以可持续性、韧性和全体繁荣为特征的循环世界。 我们感谢循环经济转型社区成员提供的宝贵见解和 invaluable 输入。 执行摘要 伙伴关系对于建立世界所需的循环经济至关重要。 在资源日益紧缺的世界中，迫切需要进行循环转型。人类消耗的资源量已经超过了地球生态系统能够再生的70%。1然而 ， 今天进入生产过程的材料中只有 7.2% 来自循环来源。2采用循环经济原则还可以在多个领域为企业释放价值，包括增强韧性、额外的收入和增长来源、资源效率以及环境可持续性。 作为包装。第二类旨在通过延长产品使用寿命来减少对制造商品的需求和产出；这适用于高价值且耐用的产品，以及通常可以拆卸的产品。第三类重新定义了业务模式，企业采用更多循环的工作方式；这为合作和商业伙伴关系开辟了新的途径，并最适合高价值且可升级的产品或服务。 创建新的循环经济价值链将需要新的合作伙伴关系。孤立地采取循环经济的方法会限制公司从这种策略中提取价值的能力；合作伙伴关系为公司提供了更快且更经济有效的方式来获取知识和循环材料、制定政策和行业标准、以及为循环经济产品和服务创造大规模市场。在循环经济转型过程中，企业可能需要超出其现有价值链的范围来寻找循环输入材料或为其副产品和废弃材料找到买家。他们可能需要合作伙伴来补充自身的循环能力，帮助改造生产流程或引入新的循环经济商业模式。随着越来越多的企业进入循环经济领域，这些合作伙伴关系很可能会发展成为多利益相关方联盟，建立新的循环经济生态系统。 在制定循环经济战略时，公司需要识别其循环经济价值链中的关键价值来源或控制点。这些包括物质流动，如可循环原料的获取，以及信息流动，如如何维修或处置循环产品。循环经济战略还需要考虑一系列转折点，包括能够加速循环产品成本竞争力、提高消费者对翻新产品信心或创造新的循环产品需求的因素。 在制定循环经济战略时，首席执行官必须确定能够为其公司创造最大价值的原型或原型组合，识别对于成功至关重要的关键控制点和转折点，并明确所需的合作伙伴关系以构建新的循环经济价值链。清晰的循环经济合作伙伴关系战略将有助于公司获得关键控制点的访问权限并推动相关转折点。 这篇论文识别了三种循环经济价值创造的模式，并分享了合作伙伴关系在其中各自发挥关键作用的具体案例。第一种模式专注于用循环材料替代原始材料——例如，使用回收塑料或铝；这种策略适用于大多数制造产品，尤其是那些使用寿命较短的产品，如 循环利用必须成为新的标准，以确保企业、经济和地球的韧性，而这只能通过合作伙伴关系实现。 1伙伴关系的必要性 十分之九的高管将合作伙伴关系视为循环转型的关键推动者。 今天 ， 经济中所有物质投入中只有 7.2% 来自循环来源。5同时，全球经济 growth受到物质限制的影响，如许多遭受干旱打击的农业地区水资源极度短缺，以及电动汽车、能源转型技术及信息技术（IT）系统所需某些矿物质和金属的短缺。科学家认为，更广泛地采用循环原则可以减少全球材料的开采和使用量三分之一，从而缓解增长的压力，并使人们能够在地球的环境极限内生活。6 认识到经济增长与资源消耗脱钩的必要性可以追溯到至少1987年，当时布伦特兰委员会向联合国提交了可持续发展的报告。3但将近四十年后，全球经济仍在提取超过地球能够替代的自然资源。科学家报告称，在衡量陆地、水和空气环境健康状况的九大“行星边界”中，已有六项被突破。4只有循环经济才能通过鼓励资源的价值最大化利用，并找到曾经被视为废物和废弃材料的新用途，从而逆转过度开采的现象。 对于寻求减少温室气体（GHG）排放和应对材料短缺的公司而言，循环经济发展有望在四个领域解锁价值：下一代韧性、新的收入来源、资源效率以及环境可持续性。 能力和资产。他们还需要改变他们的运营和商业模式 ， 使之成为循环。 随着越来越多的企业参与循环经济，这些合作伙伴关系很可能发展成为多利益相关方联盟，从而为循环企业建立一个新的商业环境。 这份白皮书呈现了一个框架（见图1），用以解释企业如何利用各种资源和流程来获得这些益处。具体而言，有六项关键使能器可以支持企业在大规模范围内实现循环转型，包括内部和外部技术、信息、关系以及其他更多因素。 本文探讨了在一些成功的循环经济转型案例中合作伙伴关系的重要性。案例研究并非提供一步一步的操作指南，而是旨在展示企业在寻找解决循环经济挑战方案时所拥有的广泛选择。文章最后部分列出了重要的建议，以帮助CEO们实现成功的转型。 这些推动因素中，有94%的高管认为建立合作伙伴关系对于解锁循环经济转型的全部潜在价值至关重要。7企业因此可能需要超越其价值链条，以获取回收的原材料或为废弃物和报废材料找到买家。公司需要与能够补充其循环经济的各相关方进行合作。 总体目标是激励更多领导者采取基于合作伙伴关系的行动，推动其行业的循环经济转型。 循环价值创造的三种原型 公司可以选择使用循环经济原料，以延长产品寿命或重新发明其业务平台或服务。 这一部分展示了通过循环经济创造价值的三种广泛 archetype，并提供了每个 archetype 的一个示例。所有三种方式都减少了资源的使用。 在满足客户需求的同时提取 ， 这三者都依赖于新的合作伙伴关系来实现循环目标。 循环原料 原型 1 这种模式涉及用循环原料替代原始材料的使用——例如，回收塑料或铝。这通过将产品的生命周期末端与起始端连接起来实现，即使用回收产品来制造新产品。 例如，Ball Corporation，主要为饮料行业生产铝罐、杯和瓶的企业，可以通过仅使用生产原生铝所需能量的5%来进行铝的回收利用。鉴于铝在生命周期结束时仍能保持高价值，8回收利用它不仅对环境有利 ， 而且对经济有利。 原型1适用于大多数制造商品，尤其是那些使用寿命较短的商品，如铝包装。公司 寿命扩展 原型 2 这种模式涉及通过延长产品的使用寿命来减少制造商品的产出。策略包括修复、重复使用、翻新或重新制造产品，并设计成更容易采用循环经济模式。它适用于高价值且耐用的产品，这些产品可以拆解。 这表明了对循环经济解决方案的需求，并促使该公司重新审视其整个价值链条，重新设计产品，从材料的使用到使产品更容易拆解、维修和回收。 与包括一家具备废物运输、分类和精炼能力的当地公司在内的合作伙伴网络合作，施耐德电气开发了一个翻新操作平台，使客户可以选择购买具有与新产品相同保修期的循环经济产品，并享有循环经济输入带来的环境效益。为了鼓励客户退货，该公司提供了一个易于使用的退货平台，让客户免于处理废物处置及其相关成本的任务。2023年，公司产品系列中有22%至少提供一种循环经济方案，计划到2025年达到33%。 一家采取这种方法的公司是施耐德电气，这是一家大型数字化自动化和能源管理公司。施耐德电气开发了一个翻新平台，旨在延长设备的使用寿命，从而减少制造新产品所需的原材料开采量。 施耐德电气的循环经济转型始于一项调查，该调查显示30%的客户在产品生命周期结束时不知道如何处理这些产品；94%的客户对由公司管理的产品回收平台感兴趣，而86%的客户对购买翻新商品感兴趣。 循环平台和服务 原型 3 该公司通过与各种合作伙伴合作，在该平台上提供新的服务以提高其实用性，从而在对比传统服务器方面取得优势。许多中型企业在内部缺乏数据中心或相应的IT人员支持。为解决这一问题，HPE与CyrusOne和Equinix（数据中心和互联提供商）合作，为中型企业提供外部数据中心的访问权限，从而使他们无需自行建设。 这种模式重新定义了商业模式，开辟了新的合作和商业伙伴关系途径。它最适合高价值且可升级的产品。 HPE（惠普企业）是一家信息技术公司，通过其作为服务提供的IT解决方案展示了重塑商业模式的第三种典型策略。2019年，该公司宣布计划转型为一家以订阅、按需付费和作为服务为基础的公司。通过使组织能够按需服务的方式消费IT，HPE为其提供了灵活调整IT规模以满足需求的能力，并减少了诸如碳排放、能源使用、材料和废物等对环境的影响。虽然公司将继续提供基于许可的硬件和软件，但这些新服务将使客户可以选择传统的或更循环的服务体验。 这三个范式并非相互排斥，必须被视为一个动态且不断演变的过程的一部分。组织可以使用这三种范式的任意组合来实现其目标：例如，使用回收材料（范式1）来重新制造产品（范式2），然后以服务形式销售这些产品（范式3）。任何一种范式策略都将旨在提供组织所寻求的利益，如增强韧性、创造新的收入流、实现资源效率提升和改善环境可持续性。 加快转型的循环伙伴关系 公司必须理解合作伙伴关系（包括与竞争对手的合作），如何使它们能够访问关键点，如材料和信息，并推动转折点，如经验和采用曲线。 在这几种模式中，循环战略通过识别并作用于控制点和转折点来制定（见图2）。控制点是价值链中的关键价值来源；