产业循环转型：伙伴关系的作用

产业循环转型：伙伴关系的作用 W H I T E P A P E RJ A N U A R Y 2 0 2 4 Contents 1伙伴关系的需要5 2循环价值创造的三种原型7 原型1圆形原料7 原型2寿命扩展8 3加快转型的循环伙伴关系9 3.1原型1中的伙伴关系：获取原料，确保11吸收和扩展地理范围3.2原型2中的合作：访问产品，维修数据12和能力3.3 4推动竞争前议程的循环联盟14 附录：其他案例研究17 免责声明 本文档由 世界经济论坛是对项目，见解领域或互动的贡献。此处表达的发现，解释和结论是世界经济论坛促进和认可的合作过程的结果，但其结果不一定代表世界经济论坛的观点，也不是其成员、合作伙伴或其他利益攸关方的整体观点。 © 2024世界经济论坛。保留所有权利。本出版物的任何部分不得以任何形式或任何方式复制或传播，包括影印和记录，或通过任何信息存储和检索系统。 前言 费尔南多·戈麦斯资源系统和复原力负责人；世界经济论坛自然与气候中心执行委员会成员 Kyriakos Triantafyllidis高级中心增长和战略负责人制造业和供应链，世界经济论坛 Jenny Davis - Peccoud高级合伙人，贝恩公司可持续发展与责任全球主管 JagjitSinghSrai剑桥大学制造研究所工程系研究部主任兼国际制造中心主任 Hernan Saenz贝恩公司高级合伙人、全球绩效改进主管 在一个由前所未有的全球挑战定义的时代，变革的必要性从未如此紧迫。循环性提供了一个蓝图，帮助我们渡过这些颠覆性时代，帮助企业提高抵御能力，接触新市场和客户，并应对气候变化、资源紧张和环境退化的后果。但这不是一个可以独自旅行的旅程。本白皮书探讨了循环转型的基本催化剂：伙伴关系。 本文中的示例并不是要为其他人提供既定的路径。相反，它们旨在激励公司探索合作伙伴关系的潜力，以帮助加快自己的循环旅程，增强业务的弹性，盈利能力和可持续性。 那些引领潮流并形成破坏性循环伙伴关系的人将受益于先发优势。循环性领导者将需要让他们的同行、竞争对手以及价值链中的上游和下游参与者参与雄心勃勃的竞争前和跨行业联盟，以塑造超越一个组织界限的系统性变革。 Solo倡议限制了公司从循环战略中提取价值的能力。伙伴关系是允许知识，信息和循环材料流动的结缔组织-创造对新的循环商品和服务的需求，引入新的循环商业模式，并建立建立循环未来的共同承诺。为了从这些概念中提取切实的见解，本文深入研究了循环价值创造的原型，并探讨了旨在影响控制和拐点的伙伴关系如何定义它们。 当我们驾驭21世纪的挑战时，重要的是要记住，我们真正的力量不仅在于我们的个人事业，还在于我们的合作能力。通过伙伴关系，我们可以为所有人构建一个以可持续性，韧性和繁荣为特征的循环世界。 我们感谢工业循环转型社区成员的见解和对本文的宝贵投入。 执行摘要 伙伴关系对于建立世界所需的循环经济至关重要。 在资源日益紧张的世界中，迫切需要循环转型。人类消耗的资源比地球生态系统再生的资源多70％，1然而，今天进入生产过程的材料中只有7.2%来自循环来源。2采用循环经济原则还可以为许多领域的企业释放价值，包括提高韧性、额外的收入和增长来源、资源效率和环境可持续性。 作为包装。第二个目标是通过增加制成品的使用寿命来减少对制成品的需求，从而减少制成品的产量；这适用于耐用的高价值产品以及通常可以拆卸的产品。第三种原型重塑了商业模式，因为企业采用了更循环的工作方式；这为合作和业务伙伴关系开辟了新的途径，最适合高价值、可升级的产品或服务。 创建新的循环价值链将需要新的伙伴关系。孤立地采用循环方法限制了公司从这种战略中提取价值的能力；伙伴关系为获取知识和循环材料、告知政策和行业标准以及创建大规模循环商品和服务市场。在循环转型中，企业可能不得不超越其价值链，以获取循环投入或为其副产品和用过的材料寻找买家。他们可能需要合作伙伴来补充自己的循环能力，帮助转变生产流程或引入新的循环商业模式。随着越来越多的公司进入循环经济，这些伙伴关系可能会发展成为建立新的循环生态系统的多利益相关方联盟。 在制定循环战略时，公司将需要确定关键的价值来源， controlpoints,intheircirclevaluechain.Theseincludesbothmaterialflow,suchasaccesstocircularfeeding,andinformationflow,such 作为如何修复或处置循环商品。循环策略还需要考虑一系列的拐点，包括这可以加快循环商品的成本竞争力，增加消费者对翻新产品的信心，或创造对新循环产品的需求。 Thispaperidentifiesthreearchetypesforcircularvaluecreationandsharesusecasesonhowpartnershipplayacriticalroleineachofthem.Thefirstarchetypefocusesonreplacingvirgentmaterialswithcircularones–forexample,usingrecr 在规划循环战略时，首席执行官必须确定可以为公司带来最大价值的原型或原型组合，这些原型可以控制和拐点是成功的关键，建立新的循环价值链需要什么样的伙伴关系。明确的循环伙伴关系战略将帮助公司获得关键控制点并提示相关拐点。 循环性必须成为新的标准，以确保企业，经济和地球的弹性，而且只有通过伙伴关系才能实现。 伙伴关系的必要性 十分之九的高管将合作伙伴关系视为循环转型的关键推动者。 今天，经济中所有物质投入中只有7.2%来自循环来源。5与此同时，全球经济增长正受到物质限制的制约，例如许多干旱农业地区的水资源严重短缺，电动汽车电子元件、能源转型技术和信息技术(IT)系统的某些矿物和金属短缺。科学家认为，更广泛地采用循环性原则可以将全球材料的提取和使用减少三分之一，缓解对增长的限制，并使人们能够生活在地球的环境范围内。6 对经济增长与资源消耗脱钩的必要性的认识至少可以追溯到1987年，布伦特兰委员会关于联合国可持续发展的报告。3但是近四十年后，全球经济仍在开采比地球所能替代的更多的自然资源。科学家报告说，九个“行星边界”中有六个-测量土地，水和空气中的环境健康-已经被打破。4只有循环经济才能通过鼓励资源，并为曾经被认为是废品和废材料的新用途。 能力和资产。他们还需要改变他们的运营和商业模式，使之成为循环。 随着越来越多的公司参与循环经济，这些伙伴关系可能会发展成为多利益相关方联盟，为循环企业建立新的商业环境。 循环价值创造的三种原型2 公司可以选择循环原料，以延长产品寿命或重塑其业务平台或服务。 循环原料 原型1 这种原型需要用循环原料代替原始材料的使用，例如回收塑料或铝。这是通过将产品的寿命结束与寿命开始联系起来，通过使用回收产品制造新产品来实现的。 例如BallCorporation，主要为饮料行业生产铝罐，杯子和瓶子，可以仅使用用于生产原始铝的5％的能量回收铝。鉴于铝在生命周期结束后保持高价值，8回收利用它不仅对环境有利，而且对经济有利。 原型1适用于大多数制成品，尤其是那些使用寿命较短的产品，例如铝包装。公司 寿命扩展 原型2 这种原型涉及通过增加制成品的使用寿命来减少其产量。策略包括对产品进行维修，再使用，翻新或再制造，使循环更容易采用的新设计。它适用于耐用且可以拆卸的高价值产品。 这表明了对循环解决方案的需求，并导致公司重新考虑其整个价值链并重新配置其产品设计，从使用材料，使产品更容易拆卸，维修和回收。 施耐德电气与合作伙伴网络合作，包括一家能够运输，分类和提炼废物的本地公司，开发了一个翻新运营平台，使客户可以选择购买与新产品具有相同保修的循环产品。循环投入的附加环境效益。鼓励客户 返回产品，公司拥有一个易于使用的终端商品返回平台，免除客户处理废物处理和相关成本的任务。在2023年，公司22％的产品系列至少有提供一种循环经济，计划到2025年达到33%。 施耐德电气是一家大型数字自动化和能源管理公司。施耐德电气开发了一个翻新平台来扩展设备的使用寿命，目的是减少制造新设备所需原材料的提取。 施耐德电气的循环转型始于一项调查，该调查显示，30%的客户在生命周期结束时不知道如何处理其产品；94%的客户对该公司管理的回采平台，86%的人有兴趣购买翻新商品。 循环平台和服务 原型3 这种原型重塑了业务模式，为合作和业务合作开辟了新的途径。它最适合高价值、可升级的产品。 与传统服务器相比，该公司已使用各种合作伙伴在此平台上提供新服务，以提高其实用性。许多中型企业缺乏内部数据中心或适当的IT人员来支持它们。到为了解决这个问题，HPE与CyrusOne和Equinix，数据中心和互连提供商合作，为中型公司提供对外部数据中心的访问权限，从而使他们不必建立自己的数据中心。 HPE(惠普企业)是一家信息技术公司，展示了通过其作为服务的IT产品重新发明商业模式的第三个原型战略。在2019年，该公司宣布计划通过更多基于订阅的，按使用付费和作为服务的产品过渡到作为服务公司。通过使组织能够在即服务的基础上使用IT，HPE使他们能够灵活地扩展其IT以满足其需求，并减少IT效率低下，例如碳和能源使用，材料和废物，这些对环境足迹有重要影响。而公司我们将继续以基于许可证的模式提供其硬件和软件，这些新产品将使客户能够选择他们想要更传统还是更循环的服务体验。 这三种原型并不是相互排斥的，必须将其视为动态，不断发展的过程的一部分。组织可以使用这三者的任何组合来实现其目标：例如，使用回收材料（原型1）来再制造作为服务出售的产品（原型2）（原型3）。任何原型战略都将旨在提供组织所追求的利益，例如增加弹性，产生新的收入来源，实现资源效率和改善环境可持续性。 加快转型的循环伙伴关系3 公司必须了解包括与竞争对手在内的合作伙伴关系如何使他们能够访问控制点，例如材料和信息，以及尖端拐点，例如经验和采用曲线。 在这些原型中，循环战略是通过识别和作用于控制点和拐点（见图2）而获得的。控制点是价值链中价值的关键来源；拐点标志着循环产品变得与它们的非循环等价物具有成本竞争力的时刻。 控制点包括信息，如如何生产、修理和处置圆形货物的技术知识，以及获取材料，包括圆形原料和用于拆卸的旧产品。 增加消费者对循环商品的质量和环境效益的信心。 确定循环价值链中的关键价值来源以及关键的拐点，可以帮助公司确定实施循环战略时的最佳方法。 每个原型都依赖于可以通过战略合作伙伴关系访问的不同功能。例如，合作伙伴关系可以为原型1公司提供循环原料的访问权限。 Partnerships are an effective way to put the differentelements of a circular strategy into place. Whilecompanies can develop expertise in - house,Partnership offer a fast and more cost - effective route toaccess knowledge and They could provide an Archetype 2 company withmanufacturing capability for product refurbishment. InArchetype 3, partners can work together to drivecommercial awareness and 循环材料，建立政策和行业标准，并为循环商品和服务创造大众市场。这除了降低生产成本和创造规模经济。 在循环经济中，伙伴关系可能包括比线性价值链中存在的更广泛的利益相关者和公司，包括潜在的竞争对手。这些伙伴关系的配置和目标将