适应成长：重要的领导心态和行为
适应成长 ： 重要的领导心态和行为 增长需要 outlook、策略和能力的恰当组合。顶尖领导者通过将五种思维模式付诸行动来实现目标。 这篇文章由安迪·韦斯特、格雷戈里·凯利、吉尔·祖克、凯特·西尔杰、露西娅·格雷科、迈克尔·比尔尚、雷贝卡·道赫erty和萨沙·莱曼共同撰写，代表了麦肯锡公司成长、营销与销售、战略与企业财务以及转型实践领域的观点。 想象一家历史悠久的工业集团，传统已固化为停滞不前的状态，导致该公司股价几十年来萎靡不振。 进入一位具有颠覆性愿景的动态领导者——不仅梦想增长，更点燃增长。这位新任CEO不仅仅带来了新鲜的想法，她带来了全新的思维模式，拒绝接受部门壁垒和低效现象，也不接受现状。她利用技术和数据分析来发现被忽视的机会和新的业务相邻领域，并迅速行动以推动增长和成本削减。结果是，公司内部充满了新的活力，股价在两年内几乎翻了一番。 对于世界各地的CEO和高级 executives 来说，实现盈利增长是最终的fitness目标。这是一项长期的竞技追求，能够创造显著的价值，高增长公司相比同行的总回报率高出50%。1有利可图的种植者获得更大的回报。 所述所述，实现并维持增长是一项艰巨的工作。此前的麦肯锡研究发现，仅有十分之一的公司在长达30年的时期内保持了高于GDP的增长率，并持续留在标普500指数中。2成长需要勇气、奉献和纪律。 关于研究 我们的麦肯锡增长领导者心态 对增长策略和举措的关注。这些问题涵盖了首席执行官团队如何设定和跟踪增长目标、分配资源、监控进度以及向关键利益相关方沟通增长情况。调查还探讨了领导者的根本性增长心态和实践。许多心态与之前麦肯锡的研究保持一致，但在这里我们对其进行了更深入的分析。1 调研于2024年6月7日至7月18日进行，共调查了超过500位领导者，包括首席执行官（CEO）、总裁、其他高级管理层高管（C-suite executives）、高级副总裁和执行副总裁。受访者来自全球各大区域，均为年度收入达到或超过10亿美元的上市公司，并涵盖了广泛的行业领域，包括消费品、能源与材料、金融服务、医疗保健、工业、科技与媒体以及旅游与休闲。36%的受访对象是被我们视为“增长优胜者”的公司高管。为了确定哪些公司是优胜者，我们从2017年至2022年的全球前4000家最大公司中筛选，识别出那些在收入增长方面超越其所在细分市场同行的公司。and盈利能力。 我们的研究发现增长雄心与实际行动之间存在差距。然而，高绩效的领导者展现出在某些心态方面的精通，这些心态与强劲的财务表现相关。本研究基于此前麦肯锡的文章“选择增长：领导者的蓝图”和“勇敢的增长：六项持续超越增长的战略”，并为追求增长的首席执行官和高级管理人员提供了新的见解。 我们的新调查研究发现 ， 尽管许多领导者相信他们采用了促进增长的积极心态并予以实施，但这些态度和野心并不总是转化为推动增长所需的行为和行动，如图表1所示（参见“关于研究”侧边栏）。 表现优异公司的领导者通过将行为与五大关键心态保持一致来实现持续增长：优先考虑增长、大胆行动、以客户为中心、吸引并培养人才以及严格执行。增长表现者——在收入增长和盈利能力方面超过其细分市场同行的企业——做事方式不同。他们通过缩小知行差距，将增长愿景变为现实来脱颖而出。 成长之旅是一场马拉松，而非短跑：往往需要超过18个月才能看到成效。要达成目标，领导者不仅需要雄心和商业智慧，还需要一种以勇气和韧性为核心的整体方法。为了适应成长，必须将思维转化为行动，以推动目标的实现。领导者应有意识地做出反映五种关键成长心态的决策。 大多数领导人没有采取必要的行动来推动增长。 领导者采取的增长行动 ， 占受访者的百分比 麦肯锡公司 1. 投资于增长 ， 即使在动荡的时代 投资增长始于思考并实施组织的长期增长目标。大多数领导者认为他们将增长列为首要优先事项，调研结果显示，72%的受访者设定了高于市场的目标，与同一行业内的同行相比。他们认为自己能够团结业务团队围绕雄心勃勃的目标，并根据短期和长期计划的需要灵活调整和重新分配资源及人才。 然而，我们的调查结果揭示了高管的增长雄心与其实现这些目标的能力之间的差距。周期内持续表现优异的企业——即通过优先考虑长期增长而非短期举措，在经济周期起伏中持续超越同行的领导者——通常能够产生更高的收入增长率。然而，受访者平均表示，他们仅将22%的时间用于长期增长项目，剩余时间则主要用于短期和中期项目（如图2所示）。 领导者如何策略性地投资并优先考虑增长？为了成为业绩卓越者，领导者应将其行为与长期愿景和对增长的承诺相一致（参见附录“从玻璃制品到通用人工智能：康宁的新增长轨迹”）。领导者的重点应包括以下方面： •将更多时间用于长期增长计划。领导者往往低估了增长项目所需的时间和专注度。为了真正推动可持续的成功，他们应该优先考虑长期增长，并抵制分心处理短期任务的诱惑。 •为长期增长计划分配资源。企业应不断调查增长机会的前景 ， 并在转移中承担计算风险 从玻璃器皿到 General AI ： 康宁的新增长轨迹 在过去几年中，拥有173年历史的专业玻璃制造商康宁的股价经历了多次波动。新冠肺炎疫情初期，对用于帮助全球人口远程工作的光纤电缆和电子设备的需求激增，以及对于疾病检测和疫苗配送至关重要的医疗玻璃器皿的需求也大幅增加。康宁因此实现了两位数的增长，其股价在一年内几乎翻了三倍。然而，随着疫情的减弱，客户减少了库存，而消费者则将支出从封锁时期的必需品转向重新开放经济后的体验和服务。截至2023年10月，康宁的股价达到了三年来的最低点，销售额较前一年下降了11%。 扩张。尽管一些CEO们回避具体的承诺和频繁的责任追究，Weeks却动员了内部利益相关者，并对外公布了他的愿景。他在2024年公开概述了一个具体计划，旨在推动各个业务单元的增长，雄心勃勃地计划在未来三年内通过现有和新兴的产品领域实现超过30亿美元的年度销售额。他还承诺每季度报告公司进展情况，以衡量其是否达到了目标，这在当今的CEO中极为罕见。 自从宣布这一增长计划以来，康宁加速了其光学业务的产品开发，以支持生成式AI热潮带来的预期需求，同时通过管理成本和投资资本来维持强劲的利润率。Weeks雄心勃勃的心态已经开始显现成效。在2024年第三季度财报电话会议上，康宁报告称营收同比增长8%，超出预期。其新推出的用于生成式AI的连接性产品在康宁光通信部门的企业部分中推动了全年营收增长的55%。Weeks继续向公众通报关键里程碑，展示了他对增长、责任感和势头的承诺。 面对这一关键时刻，CEO温德尔·威克斯重新定义了公司的成长轨迹。他认识到疫情暂时抑制了需求，但坚信一个明智的长期战略能够带来复苏。“如果你深刻理解创新，你会发现把握时机几乎是不可能的。因此，你必须能够尽早着手处理真正重要的事情，”威克斯在接受采访时说道。财富 2024 年的杂志1并且这就是康宁在过去几年所做的事情——默默地推动创新以促进生成式人工智能（Gen AI）等领域爆炸性增长，同时保持准备好支持长期领域如宽带的复苏。 即使预算紧张，也投入资源到有前景的新领域。我们的调查结果显示，领先者比其他公司更有可能每月或每季度与团队讨论是否加速、调整或暂停增长项目，并跟踪进展情况以达到目标，领先者在这方面的可能性比其他公司高10%。 •外部和内部沟通增长是北极星。领导者应该向董事会和执行团队明确陈述雄心勃勃的增长目标 ， 以 按项目时间表划分的执行团队在增长计划上花费的平均时间分布，% 麦肯锡公司 获得认同和责任感。根据我们的调查，卓越表现者比其他公司员工高出80%，通过town halls、投资者更新和绩效评估等方式传达他们的成就，从而帮助团队达成雄心勃勃的长期目标。 2. 大胆成长 大胆行动意味着创造性地思考、承担风险，并迅速调动资源以实现一系列增长赌注和路径。这包括愿意探索具有增长潜力的非传统途径（参见附录“从巴西到沙特阿拉伯：跨大陆扩展癌症护理”）。在我们的调查中，83%的卓越表现者表示他们鼓励团队测试新想法，快速且经济地失败，并从结果中学习。此外，79%的受访者表示他们在与增长相关的过程中更重视速度而非完美（如图表3所示）。 然而，在投入资源实施大胆举措方面，实际情况却大相径庭。在市场波动期间，30%的受访者表示他们选择增加对增长项目的资源配置——无论是核心市场、相邻市场还是新市场，这表明在关键时刻他们不愿意采取勇敢的增长策略。此外，47%的受访者倾向于专注于战术层面的措施，如定价和自动化，而不是进行大胆的举动，例如投资创新或专注于一个新且不熟悉的具有高潜力的市场。 表现优异的公司的领导者在以下方面与众不同 ： •尝试大胆的风险来支持创新想法。亚马逊创始人兼高管杰夫 · 贝索斯(Jeff Bezos) 表示 ， 实验性失败可能是有益的。3 从巴西到沙特阿拉伯 ： 将癌症护理扩展到各大洲 布鲁诺·费拉里博士并非没有胆识。作为巴西领先癌症门诊护理中心运营商 Oncoclinicas的首席执行官，他在2010年在巴西贝洛霍尔亨斯市创办了首家诊所，并在不到十年的时间内扩展到了超过140家诊所。在一个大多数医疗服务集中在大型医院系统的国家，费拉里通过在主要医院系统之外建立较小的诊所来满足患者的需求和最迫切的护理需求，从而构建了 Oncoclinicas 网络。 他在告诉我们时说：“我们专注于癌症护理领域。我们决定采取行动并扩展到中东地区。现在我们可以帮助那里的人民，通过提供更具可访问性的治疗和减少等待时间。” 在2024年8月，Oncoclinicas宣布与当地多元化企业Al-Faisaliah建立合作伙伴关系，在利雅得开设其第一家癌症护理诊所，并计划未来在沙特阿拉伯扩大业务。在该地区癌症护理设施有限的情况下，能够产生广泛影响，加之政府对医疗保健领域的强烈支持，使这一非传统的战略对Ferrari具有吸引力。合资企业预计将在五年内开设五家新诊所、扩展到其他地区，并产生5.5亿美元的年度收入（相当于Oncoclinicas当前收入的50%）。 keen于扩大 Oncoclinicas 的影响力，法拉利（Ferrari）采取了更为激进的举措。了解到当地有大约3700万人缺乏专门的肿瘤医疗服务提供者后，他敏锐地捕捉到了一个机会。“我们意识到，在巴西和沙特阿拉伯面临的民众获取医疗服务的挑战方面存在关键相似之处，” Web <2025> 附件 3 < 6 > 的附件 < 3 >< 适合增长 > 领导人表示 ， 他们优先考虑迅速采取大胆行动 ， 但未能承诺采取行动所需的资源。 领导人采取的增长行动 同意或同意的受访者份额强烈同意他们优先考虑超完美速度 ，% (n = 480) 麦肯锡公司 他将这种情况与运营失败区分开来，后者表现为执行不佳。愿意尝试新想法的领导者，即使这些想法可能最终行不通，也能从中学习、创新并成长。根据2023年麦肯锡数字战略调查，表现最佳的企业比其他表现平平的企业更有可能将其资源分配到新产品开发或进入新市场的创新活动中，前者比后者高出63%；同时，在现有行业或生态系统之外的“突破性”机会中进行创新的可能性也高出44%。 •喜欢迅速行动而不是完美。表现卓越者制定了明确的行动路径，使团队能够主动执行计划或迅速应对市场的不可预测变化。64%的表现卓越者在面对市场冲击或内部变化时能够迅速行动，从而抓住先机优势。 3. 倾听您的客户 - 真实 提升客户体验创造多重收益，实现更高的回报、更快的增长和更低的成本。正如麦肯锡在以体验为导向的增长工作中所描述的，将客户体验置于企业核心的公司，在这一领域的表现落后的企业实现的收入增长率是其两倍。4六十三 percent 的调查受访者表示，客户反馈是生成增长想法的主要来源（仅次于内部研发，占比为 64 percent）。然而，尽管有大量证据表明以客户为中心的重要性，只有 15 percent的受访者表示他们始终将客户反馈纳入决策中，仅有 23 perce
