石油和天然气的资本支出卓越：应对市场挑战的创新

石油和天然气卓越的石油和天然气资本支出 ： 应 对市场挑战的创新 新型资本配置和采购方法可能有助于解决石油和天然气行业上游市场当前面临的挑战，从而增加价值创造。 这篇文章由Alessandro Agosta、Giorgio Bresciani、Roberto Argolini和Sam Linder与Luca Rigovacca及Riccardo Bagnara共同撰写，代表了麦肯锡石油与天然气实践部门的观点。 像许多行业一样，油气行业的上游产业正面临多方面的挑战：波动的商品市场导致成本通胀加剧，地缘政治不稳定引发供应链中断，在北美等某些地理区域竞争建设人才和劳动力，以及不断增加的压力以加快新产能的投产。1 替代供应链解决方案 ， 以及商业方法日益复杂。 更高的成本导致从传统的一次性支付方式转变 原材料价格波动使得上游石油和天然气公司难以依赖基准来支持新资本项目开发的成本估算。例如，2023年造船级钢材的价格与2022年的价格相比上涨了超过55%。3 资本支出（CAPEX）因此上升，需要在价值链各环节优化成本和创新资本部署流程。传统的采购模式往往不够灵活和稳健，无法应对上游资本成本和开发速度日益增大的压力，可能会影响项目按时按预算的交付。 新项目开发面临的一个关键挑战是采购模式中近期向供应商共担风险协议的转变。在经历了前所未有的中断事件，如COVID-19大流行和不断变化的地缘政治环境之后，供应商现在倾向于偏好共担风险协议（例如，从固定总价合同转向奖金-处罚机制）。4这些要求上游玩家谈判新的商业条款，而他们在潜在成本影响方面缺乏经验，并且从债务融资转向股本风险资本，后者伴随着更高的回报溢价。 为了应对这种日益增加的复杂性，一些石油和天然气企业正在引入创新的采购策略，例如扩大传统的供应商基础、测试新的招标模式，并采用来自其他行业（如汽车业）的成本应算法（should-cost methodology）。2 最后一个方法，尤其能为管理上游成本提供一个有前景的解决方案：它结构化、基于事实，并且能够为特定项目或服务建模一个公平的价格，同时考虑价值链中底层的成本驱动因素和供应商预期的利润率。 我们最近分析了在第20届国际液化天然气会议和展览LNG2023上展示的一批项目的样本。行业专家估计，与过去几年相比，平均而言，总投标成本中分配给暂定金额部分的比例已经翻了一番（如图表1所示）。 在本文中，我们评估当前环境下传统采购模式中存在的效率低下因素，并探讨上游组织如何通过流程创新和“应该成本”方法论来克服这些问题。 这些挑战推动了对单一采购方法的需求 快速变化的市场环境带来了新的挑战，包括更快的市场上市需求和某些地理区域内供应商短缺等——这要求行业寻找创新解决方案以简化采购流程。例如，近期市场的不确定性已经财务上挑战了大多数承包商，而本地内容规定则限制了可参与的供应商范围。5 新的挑战正在改变石油和天然气采购 行业的资本部署策略需要重新考虑以应对包括成本上升和资源及承包商能力的竞争在内的多种挑战，以及日益增多的问题。 附件 1 分配给暂定金额的投标总成本的平均百分比分配给暂定金额的投标总成本的平均百分比与过去几年相比 ， 一次性付款增加了一倍。与过去几年相比 ， 一次性付款增加了一倍。 为了应对这些挑战，参与者可以开始采用单一来源采购模式。技术与商业合作伙伴关系 approach 正在成为单一来源的新方法，并且对于石油和天然气行业来说更为相关——它更擅长处理 与传统方法（如设计竞赛和固定设计招标）相比，日益复杂的资本设备成本影响因素增加。（参见附录，“采购模型类型”） 采购模式类型 通过技术与商业合作伙伴关系实现单一供应商 sourcing：在快速的市场扫描之后，首选供应商会在一开始就选定，并与供应商就详细的成本分解进行谈判。 设计竞赛：少数几家供应商被要求提交技术及经济提案，随后独立进行谈判和优化以选定最佳方案。 固定设计招标：在前端工程设计（FEED）完成后，根据邀请投标包进行一项招标以开发上游项目。所有供应商就相同的工程解决方案报价。在与所有供应商完成全面技术对接后，进行总价的谈判。 不断发展的采购方法需要新的能力 除了能够识别多种优化杠杆（如替代技术解决方案、特定采购类别下的直接采购以及更广泛的供应链足迹），我们还观察到，结合成本应当分析方法（should-cost methodology）与技术和商业合作伙伴关系的方法，可以缩短最终投资决策（FID）的整体时间线。对于投标时间较长的项目，FID的时间可以减少6至9个月，相当于每个设计阶段（概念设计、初步设计和FEED）减少了2至3个月的时间（如图2所示）。 为了利用新的采购方法，许多上游公司需要提升自身的实力。这包括发展独立的成本估算视角，以便在与供应商谈判时取得成功。在此过程中，可以使用基于成本的方法来支持此类谈判，因为它能够加强从总价模式向技术和商业合作伙伴关系模式的转变。这可以通过在技术优化和经济优化阶段支持工程、采购和建设（EPC）公司与石油和天然气运营商之间的信息对称性来实现。 附件 2 在与石油和天然气行业客户合作的过程中，我们观察到should-cost方法如何帮助减少时间并优化整个项目支出： 最初在汽车行业中开发、优化并大规模部署，该成本基准方法论通过四步自下而上的供应链成本建模来实现： — 一艘浮式液化天然气（LNG）船的所有者从总价合同中拆出了部分船体段和上部模块，独立进行招标，并通过在新地理区域寻找最低成本供应商实现了成本优化。 — 步骤 1: 分析项目的设计选择和二维或三维图纸以推导出原材料和大宗材料的物料清单。 - 步骤 2 ： 映射端到端的价值链 ， 以确定生产每个组件所需的所有制造步骤。 — 在中游产业领域，多家公司正在转向包含独立FEED的可转换合同，以保持在关键类别上直接购买的灵活性。 — 步骤3：计算所需数量和价值链条以计算直接成本，利用针对每个国家、技术及行业量身定制的专有数据库和生产效率模型。 ——某些离岸行业的参与者，尤其是在经历地缘政治不稳定地区的供应商，正在将供应商纳入股权合作伙伴以减少已计入供应价格的风险溢价。 — 步骤 4: 完成自下而上的应该成本计算以定义应该成本组件，包括供应商成本结构中的所有要素。 通过其灵活、客观且基于事实的方法论，应该成本分析因此可以提供上游项目共有产权（TIC）投资整个供应链成本结构的最新、端到端的透明度。6 — 一些石油和天然气企业通过提前谈判多个项目以发展战略合作伙伴关系，确保技术标准化并释放跨项目采购的协同效应。 为了举例说明，我们对LNG储罐进行了深入的should-cost分析，提供了关键成本驱动因素的全面透明度，以便在与供应商进一步谈判时参考（如图表3所示）。这一分析使双方能够基于事实进行谈判，并最终将最终协商确定的价格相比初始报价降低了8%。 成本应该是随着上游玩家面临的当前挑战而逐渐成为最可靠的解决方案之一，提供应对不断变化的市场环境所需的具体成本透明度。那么，它是如何运作的？should - cost methodology creates information symmetry with EPCs through granular cost transparency 石油和天然气行业上游市场的成本应用 在对项目、产品或服务的总成本进行细粒度分解并评估每项的成本驱动因素后，公司可以根据其构成要素确定合理的服务或产品的“应该成本”。与传统的解决方案（仅限于有限数量的历史项目作为基准）相比，应该成本可以估算与任何设计组合、地理布局和商业协议相关的成本。 应该成本方法的一个显著优势在于其在上游市场中的灵活性，使其能够在项目时间线的多个阶段进行部署——从概念设计到FEED（初步工程设计）、FD（详细工程设计）和投产。这使公司能够做出更加明智的投资决策并更有效地分配资本。 附件 3 船体和液化天然气储罐的说明性应成本模型对液化天然气储罐的成本驱动因素具有完全的透明度。对液化天然气储罐的成本驱动因素具有完全的透明度。 麦肯锡公司 该成本估算方法学在多个应用场景中具有优势。它能够促进供应商与石油和天然气运营商之间的更有效谈判，通过改善信息共享使运营商能够将努力集中在高潜力的成本类别上。该方法学还可以在整个采购过程中加快并确保决策的准确性，从评估设计选项到最终选定。 最优供应链结构和投资决策。 该成本分析方法同样可以增加总体盈利能力，通常对运营商和供应商双方都是如此，因为可以通过识别和解决不效率来实现。此外，这种分析在供应链全过程透明度至关重要的特定应用中也具有具体的应用价值。 供应链的权衡分析 并在项目交付中创造价值。可以实现这些好处的特定实例包括 ： 优化：Should-cost可以模拟不同供应链结构下的预期成本。例如，一家石油和天然气运营商希望确定是否应将船舶上部模块的建设转移到另一个国家。在不到两周的时间内，Should-cost建模了两国在物流和劳动力成本方面的差异，使运营商得出结论，实际上不应更换国家。 首创项目 ： 内部项目 基准分析由于缺乏先例项目，对创新的新技术可能具有挑战性。基于成本（Should-Cost）可以通过独立建模这些新技术的预期成本来提供一个有效的解决方案。 利益相关者在投资上的一致 合同策略定义：成本分析可以支持合同条款和条件（T&C）的定义，优化经济和合同价值。这可以通过建模供应商为遵守合同T&C所需承担的预期额外成本和风险缓冲来实现。 成本：应该成本可以通过提供具体项目的成本驱动因素的详细透明度，支持与政府或投资伙伴等复杂利益相关方进行基于事实的讨论、审批和谈判。 评估供应商在实现过往项目复制品时的学习曲线：成本应计模型可以用于评估过往项目的经验教训，确定哪些活动应该复制，哪些可以加速或避免。例如，在我们的经验中，一家油气组织通过这种方法能够在超过10%的总项目成本中量化这种复制品效果。 索赔管理：在建设阶段启动后，可以使用应成本（Should-cost）来评估潜在供应商索赔的公平价值。可以通过建模特定变更的预期价格差额来比较和谈判供应商的报价。 价格重谈：如有需要，“应该成本”可以支持对奖励与惩罚条款的经济评估。通过从底向上计算成本，并结合数量和单价，“应该成本”允许运营商定量确定生产过程中产生的成本是否与投标中确定的成本相同。通过比较，他们可以计算出是否存在相应的奖励或惩罚条款。 量化高度波动市场中的价格演变：应成本（Should-cost）可以提供项目成本分解的全面透明度，并使整体项目的价格能够与基础市场指数（如原材料或劳动力成本）的变化相关联。一家石油和天然气公司采用了这种方法，基于超过35个通胀指数动态建模了一个大型项目的市场价格演变。 持续获取应有的成本优势需要组织内的新功能 对局部约束影响的评估: 多个国家对本地活动对整体项目价格的影响程度有严格的限制。7基于当地国家风险，应成本可以量化所需风险缓解行动或预期供应商应急措施的经济价值。 虽然基于成本的应用在资本部署优化和市场进入时间缩短方面具有无可争议的好处，但要持续获得这些好处，油气行业参与者需要建立专门的机制。 组织内的能力。通过与石油和天然气行业内外的组织合作，我们识别出了三种典型模式——购买、混合和自制——这些模式帮助企业提升其“应成本”能力。 建立一个完全自主的内部“应该成本”团队需要综合多种专业知识、工具、流程以及组织支持，例如在成本工程、供应链管理以及数据分析方面的专业人才。 买入解决方案：买入解决方案导致所有采购类别完全外部化应成本建模，并且每种需求都使用外部合作伙伴。可能采用这种模型的公司类型包括购买复杂系统且体积小、创新水平高、对生产过程了解有限的公司。 我们认为，混合解决方案可能是油气行业最合适的模型——运营商可以利用这种方案开发标准项目或类别（如海底结构和系泊组件）的内部“成本应计”能力，同时将复杂程度较高的项目和类别（例如