石油和天然气行业的员工保留趋势和挑战

石油和天然气实践石油和天然气行业的员工保留趋 势和挑战 石油和天然气公司正在努力留住顶尖人才。专注于EVP可以提高保留率，但提高EVP的杠杆在整个行业差异很大。 罗伯特·贝兰格、朱利奥·卡伯恩和伊格纳西奥·范塔古齐 在我们的谈话中与石油和天然气高管一起，围绕人才的讨论正在集中在一个主题上:公司发现吸引和留住员工越来越困难，特别是因为技能要求在 For longer. While our research suggests that retention dynamicsvarious across industry subsects, leadership style, more thancompensation, is generally key to driving a distinctive EVP. 建立独特的员工价值主张（EVP）-这是员工为他们所提供的一系列福利，包括薪酬和福利，职业机会，工作与生活平衡，公司文化和管理等方面-可以证明是吸引和留住最佳人才的关键 EVP得分在整个行业差异很大 在麦肯锡人员分析专家的支持下，他们从LinkedIn和Glassdoor收集了公开可用的信息，我们分析了70多家组织的执行副总裁评级及其相应的流失率，并发现了明确的低执行副总裁分数和更高水平的损耗之间的联系。我们分解了调查结果，以了解这些趋势如何在不同类型的主要石油和天然气公司中发挥作用（图表1）。 分析石油和天然气价值链不同部分的70多个主要组织，我们发现公司的EVP得分与任期率之间存在直接相关性：当更高的EVP得分为观察到，员工通常留在公司 “领导风格，而不是薪酬，通常是推动独特的执行副总裁的关键。 附件1 主要石油和天然气参与者的内外数据表明，EVP与减员之间存在联系。 数据显示，EVP和保留动态特定于不同的子行业细分市场，因此需要不同的“行动呼吁”。 创建更有特色的执行副总裁，以更好地与同行区分开来，并吸引该行业的优秀人才。 国家石油公司（NOCs）在执行副总裁和低减员方面，在石油和天然气领域拥有最强的地位，因为他们通常是该国能源部门的领先雇主，并且面临较少的国家人才竞争。对于NOC来说，建立全面的执行副总裁很重要，利用独特的薪酬，福利和更广泛的组织 专业-在价值链的不同部分运营的大型全球石油和天然气公司-在EVP和流失率方面处于“中档”位置，差异程度有限 大多数大公司的执行副总裁得分介于3.3和4.1（5分制），相应的流失率为9％至11％。专业可以 但是，有一些异常值受到高消耗的挑战。下游子行业的异常值可能需要迅速与市场同行设定的标准保持一致。 健康，以吸引独特的能力和年轻人才，不仅在国家范围内，而且从国外。 服务和设备companies tend to have below - average EVP andhigh levels of rentition. Talent in services and equipmentcompanies are generally 上游companies are seen the highest levels of attraction in theindustry, despite their EVP scores tending to be in line with thesector average. This might be related to the high demand forspecific 在石油和天然气行业以外的需求中，公司可能需要对他们的执行副总裁迅速采取行动，以解决高流失率问题。作为第一步，服务和设备组织可以调查他们高流失率的根本原因，并制定具体的战略，以更好地留住人才。 技术技能，这些技能很难在内部发展，而是通过竞争性报价或外包通过就业市场获得。其他因素可能包括工人离开传统石油和天然气行业进入新能源公司，或者随着能源转型加速市场波动。 领导风格是推动执行副总裁的关键 由于高流失率在这个子行业中部分是结构性的，上游公司可以专注于可靠和快速的招聘流程，以确保所需人才的持续内包。 我们还分析了五个类别的EVP的不同驱动因素：工作与生活平衡，文化，职业机会，薪酬和福利以及领导风格（图表2）。尽管差异并不高，但平均而言，我们发现石油和天然气行业的公司在领导风格上得分最低，在薪酬和福利上得分最高。 中游companies are closely aligned with low trumption overalland an average EVP. Like majors, midstream companies couldcreate a more distinctive EVP to distinction themselves as anemployer 的选择。 下游公司的整体流失率低，执行副总裁高于平均水平。 附件2 麦肯锡公司 确保利润可预见地交付给股东，但他们也采取有远见的立场-吸引员工，具有令人信服的目标，为所有外部利益相关者和社会带来影响和价值。 These findings have practical implications for how oil and gascompanies across different part of the value chain can enhancetheir EVP. Concording leadership style, it is important for the CEOand other leaders •设计如何创造价值：从规划师到架构师。领导者可以采用架构师思维，与客户和其他外部利益相关者合作，重新构想和破坏行业规范以产生新的价值，而不是采取传统的，以规划师为导向的观点，专注于从竞争对手那里获得更大的现有价值份额。 to be recognizable and charismatic role models, not only withinthe company but also towards the external stakeholders. Wehave observed that a new leadership style is emerging in theindustry around five shift 这改变了人们对领导者和公司执行副总裁的看法。 •设定重点和方向：从高管到有远见。在定义公司方向时，对于高管来说，重要的是不仅 逐步加强EVP的案例研究 •组织人们如何一起工作:从主管到催化剂。传统上，领导者采用主管的方法来开发明确的组织结构，具有明确的角色、责任和权限。相比之下，催化剂方法允许领导者鼓励整个组织的透明度、协作和包容性在外部，指导授权团队和跨单位网络与外部利益相关者。•完成工作：从控制者到教练。领导者可以将传统的控制者领导风格与教练风格相结合。通过这种方式，他们将通过详细的分析和精确的计划来实现结果和尽量减少差异，同时也注重更具创新性的教练观点，通过短周期的快速决策和实验，同时学习应对新的挑战和机遇外部环境。•表现为领导者：从期望设定者到真实领导者。将传统的期望设定者方法与“真实领导者”的新兴风格相结合，可以鼓励开放性，个人幸福感，创造力和自主性。 一家石油和天然气巨头的欧洲子公司发现自己面临着缺乏合适的人才来实现其脱碳和数字化的战略目标。尽管该公司受到终身石油和天然气专业人士的高度评价，但它在吸引所需的新工程和数字人才方面，尤其是女性。 首席执行官了解挑战的严重性，并与首席人力资源办公室(CHRO)和其他领导团队通过分阶段的方式吸引和留住合适的人才： Aspire.领导团队共同努力，将业务战略转化为对未来的令人信服的愿景，以脱碳和数字化为中心，点燃当前员工和未来候选人的目标和激情。 评估。我们遵循严格的方法，通过员工调查（如我们的组织健康指数）、访谈和焦点小组倾听“员工的声音”，并辅之以外部诊断（使用LinkedIn和Glassdoor的公开数据），以确定当前的执行副总裁看法和关键的改进机会。结果强调，员工希望更加强调包容性和多样性，灵活的工作时间以满足家庭需求，以及专注于脱碳的令人信服的目标。 通过拥抱新兴的领导素质，行业领导者可以定制独特而强大的领导风格，以提高他们的执行副总裁，吸引合适的人才，并减少人员流失。 建筑师利用诊断的见解，CHRO在其他领导人的指导下，制定了文化和组织行动计划，以解决已确定的改进领域。该公司创建了一个引人注目的执行副总裁，为所需的特定人才库提供职业道路，新的多样性和包容性战略以及性别配额目标，并与欧洲一流大学合作，以改善其在学生中的雇主品牌。 自该项目启动近两年后，该公司在执行副总裁方面取得了领先地位-在行业同行中排名前四分之一-首席执行官的评级超过80％。该公司现在被认为是女性在石油和天然气行业建立职业生涯的一流工作场所。 Act.The defined plan was action collaborative at all levels oftheorganization.The company movements employees toidentify change ambosions to 石油和天然气公司如果想要吸引和留住人才，可能需要超越薪酬，创造一个积极的工作环境-特别是当他们面临来自新能源行业的日益激烈的竞争时，这些行业需要易于从石油和天然气行业转移的能力。 推动不同部门和地区的变革。在这项活动中，来自社交网络分析的数据驱动见解帮助公司确定了关键参与者，以促进组织内部的变革。同时，高层管理人员接受了与五个转变相一致的新领导风格，塑造了不同的文化和工作方式。 通过改善领导风格和公司动态，从而提高执行副总裁的分数，员工可能希望在公司呆更长时间，允许机构知识在员工队伍中增长，并确保更少的资源用于招聘和入职。 罗伯特·贝朗格是麦肯锡休斯顿办公室的合伙人,Giulio Carbone是苏黎世办事处的合伙人，并且Ignacio Fantaguzzi是休斯顿办公室的合伙人. 作者希望感谢Evgeniia Levich和Ivan Dyakonov对本文的贡献。