石油和天然气组织卓越运营的五个特征

石油和天然气实践 石油和天然气组织卓越运营的五个特征 新麦肯锡的分析表明，尽管以资产为中心的模型平均会产生更好的结果，但以功能为中心的模型往往表现得更一致。 作者：罗伯特·贝兰格、克里斯托弗·汉斯科姆和艾莎·莱姆索姆 运营模式不断涌现上游石油和天然气运营商寻求在能源转型不确定性的情况下提高其业务的弹性。 Operational outcomes — measured as higher productionefficiency and lower operating costs — they also experiencea wide range of results. The function - central model tendsto produce more consistent results, however, with loweroperational performance. 为了了解哪些类型的运营模式从高效运营中获得最高的近期价值，我们评估了不同运营模式在石油和天然气中的表现 使用我们的能源解决方案运营基准数据库的组织。分析超过45个上游业务部门的生产和运营成本绩效-运营超过180个不同的资产-强调了两种资产管理方法之间的权衡：以资产为中心和以功能为中心的模型。 以资产为中心的模型往往优于结果 平均而言，以资产为中心的模型在运营绩效方面具有优势。标准化后，运营成本通常会降低6％对于资产规模和复杂性，并显示出比以功能为中心的同行高两个百分点的生产效率(图表)。 在以资产为中心的模型中，资产团队是“重心”。所有运营决策都是由资产或业务部门领导做出的，他们也对损益(P & L)结果负责。以资产为中心的模型倾向于在资产团队或业务部门中嵌入技术和功能支持。 这相当于数千万美元 在成本节约和每天增加生产数千桶。这种出色的表现意味着，在生产效率方面，以功能为中心的平均业务单元与以资产为中心的第三四分位数业务单元相当。 In contrast, a function - centrate model is where functionalteams are responsible for the outcomes in their respectivedomain. Decisions within aFunction ’ s reach require the approval of the functional team,and in some instances, P & L accountability may be sharedbetween functional and asset or business unit leadership. Inthis model, functions are often centrated into global teams thatsupport the company ’ s However, there is a trade - off between higher averageperformance and greater variability. Asset - centric modelshave a wider range of results on both operating cost andproduction efficiency than function - central models. Thisoccurs in both directions 对于以资产为中心的模型比使用以功能为中心的模型时可以实现的最佳结果更好，但相反也是正确的。使用以资产为中心的模型时的最坏结果远比以功能为中心的模型的潜在不良结果差。 分析结果表明，尽管以资产为中心的模型往往会取得更好的效果 Exhibit以资产为中心的运营商倾向于平均更好的成本和生产效率，但经历更广泛的结果。 各业务部门的成本与生产效率 实现卓越运营：五大成功因素 以功能为中心的模型拥有自己的优势 根据我们与运营商的广泛合作，我们的经验表明，以资产为中心的运营模式可以远远超过功能-以中心为中心的模型，因为它们通过五个关键特性来简化和提升性能： However, function - centrate models are not deconed topoor performance. In fact, they might have some distinctadvantages that can support larger strategic goals. Function -central operators typically have a deep totential pool ofexpertexper 简单。高性能资产往往具有简化流程和最少报告线的运营模型。 他们可以摆脱极端的技术挑战，例如在新地区建立基础设施，支持大型产能扩张项目，或者在合并或收购中整合不同的资产类型，因为它可以跨资产和国家进行优化。该模型对这些类型的挑战非常有益的一个例子是在重大项目采购和钻机排序期间。因为它们往往会取得更一致的结果，这可以让投资者放心，并在市场冲击后提供稳定性。 控制。功能和技术支持受到精心控制，集成团队嵌入资产创造了一个被授权的前线。 专业知识。人员配备是根据每个资产的需求量身定制的，所需的专业知识嵌入到资产团队中，并明确致力于该团队。资产团队领导往往在特定资产或地区（通常超过20年）拥有丰富的经验，而以功能为中心的领导通常每隔几年就会在帖子中来回轮换。 通过一些有针对性的变化，以功能为中心的模型可以通过采用以资产为中心的运营商所表现出的制胜原则来两全其美。例如，以功能为中心的运营商可以在功能中采用透明度，以帮助提高效率，挑战成本和支持水平，以确保每美元花费的技术和功能支持水平正确。职能操作员可以通过优化组织报告层并强调资产和业务部门经理在席位上的更多时间来进一步简化其操作。 效率。员工队伍在资产领导和前线之间的层次有限。他们往往拥有规模最佳的员工队伍，对公司职能的成本有很高的可见性，这有助于提高效率。 问责制。高资产绩效对整个团队都有激励作用，关键绩效指标会下降到前线，并定期审查绩效以确保透明度。以资产为中心的领导对绩效结果具有高度的所有权，因为没有切向的职能领导来转移责任；他们最终对其特定单位的结果负责。 评估运营模式的有效性是一个关键且经常被忽视的杠杆，运营商可以利用它来提高绩效和成本效率。识别和实施正确的模型可以显着提高绩效，我们的研究表明，以资产为中心可能是许多石油和天然气组织的前进方向。