战略型人力资源管理体系

说明 结合跨国500强人力资源做法，考虑中国人力资源面临的转型，提出内蒙古甲方战略型人力资源架构，简称SHRM（Strategic Human Resource Management),包括4大部分： -基于业绩和胜任力的职级晋升体系（Position) →解决员工职业生涯 -基于胜任力模型的培训开发体系-基于目标管理（MBO）的绩效管理体系(Performance)-基于职级和绩效的薪酬管理体系（Payment) 以上是人力资源管理中3P（Position/Performance/Payment)的关联性搭建。 现代企业SHRM角色 -人事哲学解析- 人才篇 -领导力发展-员工关系管理-员工满意管理-目标/绩效体系 -招聘体系-胜任力标准体系-选拔机制 -职级/晋升体系-组织发展体系-个人发展计划 战略人力资源标准化体系图(SHRM） 目录 组织管理体系（略） 职务职级体系 培训管理体系 绩效发展体系 薪酬管理体系 员工关系体系（略） ④营销序列 ①管理序列 ※装卸工、保洁、输煤、投料工、绿化工等体力性普工按劳务派遣模式管理，原因：-该岗位大都是40岁以上人员，素质较低，流动性大 -他们不考虑个人职业发展-不纳入人事体系管理，降低人力成本-因流动大，可降低人事部门的工作量，集中精力关注核心员工的管理，是中国未来人事管理的发展趋势 ■S市场序列（任职资格） 管理人员任期内综合评价不达标者，全公司内竞聘实施，达标者可连任下去，任届不限 3、晋升时间 甲方5大职序胜任力标准，我们称为“胜任力模型Competency Model”，构建思路如下： Ⅰ、确定胜任力素质来源 -甲方核心价值观-甲方氨基酸产业特点-高绩效员工特点（略） Ⅲ、甲方各职序胜任力素质构成 Ⅳ、对各胜任力进行定义描述，并分级。举例：假设基本胜任力中针对全员的“客户”胜任力素质 目录 组织管理体系（略） 职务职级体系 培训管理体系 绩效发展体系 薪酬管理体系 员工关系体系（略） •提供OJT指导文件等-OJT（On the job training)，即在岗培训，是各部门的上司重点指导业务技能，以有计划性和持续性的培训培养下属的过程-OJT适用人员：生产线操作工人（包括新员工、在职员工），也适合办公室人员 目录 组织管理体系（略） 职务职级体系 培训管理体系 绩效发展体系 薪酬管理体系 员工关系体系（略） -员工是否晋级根据任职资格评定结果而定，管理者是否晋级由素质能力评定结果而定→描述的是职位等级晋级，非工资晋级；-工资调整影响因素：年度综合评价（业绩KPI评价结果+胜任力测评结果=综合评价结果）-评价为D者：公司有义务次年帮助开发他的能力（即胜任力开发），降职、解职不是根本目的，人性化考虑；-评价为D者：当年度绩效工资已经体现出差异，可以考虑次年薪酬调整的幅度大小，工资下调太严重，人性化考虑； 甲方每个员工未来将有3个评价结果： 1、业绩评价等级结果 2、能力(胜任力)评价等级结果 3、综合评价等级结果 □2020胜任力目标计划(样表） 目录 组织管理体系（略） 职务职级体系 培训管理体系 绩效发展体系 薪酬管理体系 员工关系体系（略） 目录 总部与下属公司薪酬管理关系： ■跨地域、跨国界集团化企业，薪酬水平因地域社平工资有差异，故员工薪酬的标准应差异化，具体是子公司制定标准（薪酬制度）后，报总部批准； ■总部在薪酬管理的技术方法上实施全集团统一化； 即：“薪酬方法统一化、薪酬标准差异化” 以下我将薪酬管理的技术方法做介绍： ■薪酬曲线对比分析 内外薪酬数据对比分析：-上图说明，P1到P2级人员薪酬水平为市场25-35分位之间。根据薪酬策略，未来如何改善？-P4、P5以上为市场25分位以下，根据薪酬策略，未来如何改善？ ■奖金（绩效工资）是按公司的业绩差异和个人业绩差异进行支付的变动报酬;奖金的设置是为了促进业绩目标的形成，也反映了人力资源资本化的发展趋势。 1、绩效奖金总额确定 2、按个人绩效结果差别化支付绩效奖金 ■年度调薪（中间一般不做调整），考虑因素： -甲方内部因素：①企业效益达成状况；②员工绩效评价结果；③员工晋升(增加比例)；④员工年度违纪(约束)；⑤个人工资在薪酬等级表中的位置(数据越低,则调整比例越高)；-甲方外部因素：①社会CPI/GDP增长；②员工薪酬与市场薪酬差距；③政府工资增长指导性意见(每年7-9月发布)；④同行业工资增长计划;⑤政府社平工资和最低工资(每年3-5月发布) 内蒙甲方未来绩效调薪Merit Grid： 与甲方PDS关联; ※按照上述步骤，测算出《年度员工调薪总增长比例》和《员工薪酬等级范围》调整计划，经集团审批后实施。※员工薪酬等级表的薪级仅仅是新员工定档的依据，调薪按增长比例实施，便于控制成本 SHRM体系思路 - THE END -