人工智能时代人力资源战略指南：如何通过以人为本的策略引领人工智能应用

如何通过以人为本的策略推动人工智能的采用 简介 全球公司投入数十亿美元用于新的AI工具和平台。但是只有25%的措施实现其预期的投资回报。 这份指南汇集了人力资源和员工发展专家的见解，以帮助您： •理解为什么当前AI策略正在失败并且由此为人员领导者创造的机会 为什么？大多数公司都将人工智能视为一个技术问题，而实际上它根本是一个人员挑战。 •学习实用的策略将人力资源定位为人工智能成功的驱动力 人工智能的成功并不仅仅取决于拥有正确的算法或平台；它取决于员工是否信任这项技术，是否感觉能够有效地使用它，以及是否认为它是在增强而不是威胁他们的工作。 •获取专家见解和资源为了开始实施这些方法在你的组织中。 在人工智能方面蓬勃发展的公司并非一定是那些技术最先进的公司——而是那些已将人工智能应用过程中心化于人类，将新技术融入其文化和工作流程的公司。 与其在旁边观看，人力资源和学习团队恰当地定位，通过解决其最关键要素——帮助人们拥抱并伴随技术取得成功——来领导这场转型。 人工智能现状与领导者的战略机遇 投资回报期延误十分普遍 人工智能采用悖论 With nearly80%在预期生成式AI将在未来三年内推动重大商业转型的 execs 中，全球各组织都在竞相将这项技术应用于每个职能部门。 70%有%组织的%说他们至少需要一年才能看到对人工智能投资的回报，这远比最初预计的要长得多。 然而在这股热情之下，存在着一个令人不安的现实。尽管投入了大量资金，组织发现购买人工智能技术很简单；而使它有效运作才是挑战的开始，因为执行未能达到预期： 仅12.2%过去一年中接受过人工智能培训的工人数量，造成了技术在部署和人类能力之间危险的准备差距。 领导决策适得其反 55%由于人工智能而裁员的企业领导者如今承认他们做出了错误的决定，这揭示了在缺乏适当规划的情况下仓促实施。 这种执行不力的模式在整个组织中产生涟漪效应。当人工智能计划无法实现预期结果时，其后果远不止于错失财务目标： 将迁移视为一个纯粹的技术挑战，而不是一个需要仔细关注人员、流程和文化的组织转型。 正确运用AI的组织明白一个基本事实：成功的AI应用不是关于取代人类，而是关于赋能他们。 雇员抵制 当员工感到准备不足或因模糊的人工智能策略而受到威胁时，恐惧和不确定性会破坏采用。 帮助他人转变思维方式，是让人们为在工作场所中使用人工智能做好准备的最大机遇。认识到人工智能是一个可以用来提高你自身生产力的工具，以及它可以作为你自己的个人助理，而不是取代你的角色，这是一个关键的区别。在这个人工智能转型中能够生存（并 thriving）的人，将是那些调整他们的方法来改变他们正在做的事情以及他们如何做的人，而不是仅仅在人工智能的帮助下做更多的事情。 与其承诺的效率提升，管理不善的ai计划可能会导致性能下降，因为团队难以适应 人才流失 组织面临失去那些因技术优先的方法而感到被忽视或价值贬低的有价值员工的风险。 根本原因是对于人工智能采用需求的基本误解。太多高管遵循一个可预测的模式：看到人工智能的潜力，投资于技术，期望立即看到结果，然后在回报不够快时通过裁员来削减成本。 这种方法失败，因为它将AI实现视为 第三眼咨询有限公司赋能与专业发展负责人 人们如何思考、行为和适应，将心态从“AI 将取代我”转变为“AI 将增强我的工作”，并创造一个技术进步被视为机遇而非威胁的环境。 为什么人力资源部在引领人工智能应用方面处于独特地位 人工智能投资与成果之间的差距并非技术问题，而是人员问题。而人员问题需要人员解决方案，这正是人力资源专业知识变得不可或缺的地方。 人工智能为人力资源提供了一次改变游戏规则的机会，以实现我们始终追求的目标——变得更具有战略性、影响力，并成为业务关键因素。但随着人工智能重塑工作方式，成功不会仅仅来自技术本身。它将取决于人们是否做好准备：他们的技能、心态以及重新思考工作方式、决策方式和领导方式的意愿。人力资源不仅需要适应，还需要引导和使整个组织实现这种转型。 当其他部门专注于其特定领域时，人力资源部拥有独特的视角，能够看到人工智能如何影响整个组织，更重要的是，人们如何应对这种影响。 这种定位创造了四个显著优势，使人力资源成为人工智能采用的天然领导者： 1建立信任的能力 员工信任可以通过2.6倍,而且建立这种信任需要人力资源部门擅长的人际关系导向方法。领导者们知道如何在不确定时期进行透明沟通，真诚地解决顾虑，并创造心理安全感。 2劳动力发展专业知识 人工智能的成功不仅需要技术培训，还需要人类能力的开发。人力资源和学习团队对学习原理、动机心理学和行为改变的理解使他们能够识别技能差距、设计发展路径，并创建能够帮助人们在技术发展中适应和成长的系统。 Dr迪特尔·弗尔德斯曼学院首席人力资源科学家，创新人力资 源 战略变革管理经验 虽然大多数部门将人工智能视为其首次重大转型，但人力资源部门一直引导着无数劳动力变革，从远程工作采用到数字工具整合。他们懂得在引入颠覆性技术时如何建立认同、应对阻力并创造可持续的改变。 文化转型技能 人工智能的采用需要从基于恐惧的抵制转向以增长为导向的拥抱的组织文化转变。人员团队专门从事重塑 从三种不同的方法中学习 科拉吉克斯：无需裁员的人工智能 另辟蹊径，Coralogix专注于重新分配与其更换，VP人力资源塔利亚·兰茨尔解释，与其裁员，我们重新分配。 当审视不同公司如何处理人工智能的采用时，人力资源领导的重要性变得清晰： 公司减少了重复性岗位的计划的招聘，同时将现有员工重新调配到客户成功和分析岗位上。值得注意的是，他们的技能提升预算在增长，而不是减少，因为“雇佣人是比解雇他们更便宜，也更仁慈。” IBM：HR退场，程序员入场？ 当ibm的首席执行官透露该公司使用人工智能取代数百名员工时，ibm成了头条新闻。但这里有个问题：人力资源部门——正是最适合领导人工智能转型的职能部门——恰恰是那个被自动化的部门。 他们的AskHR代理现在自动化94%在常规人力资源任务方面，从休假申请到工资单。这种自动化本可以让人力资源专业人员专注于更具战略性的举措，如劳动力规划、变革管理和为人工智能转型做准备。然而，IBM却错失了这一机会，并且选择完全取消人力资源岗位，将释放出来的资源重新投资于招聘更多程序员、销售人员和其他需要批判性思维的角色。 人力资源和学习领导者要在将再培训定位为企业战略而非人员倡议方面发挥关键作用，掌握在人工智能时代，再就业既有人道主义又经济实惠的故事叙述权。 有什么启示？ 在人工智能转型期间裁员短视。人力资源部门应该引领人工智能的采用，而不是被自动化淘汰。毕竟，还有谁能建立信任、提升团队技能并重新设计劳动力结构以促进创新？ 多邻国：当人工智能狂热走得太远 多邻国的历程或许提供了最有益的教训。该公司最初宣布将变得“以人工智能为先，”逐渐用人工智能替代合同工，并要求团队在招聘前证明他们无法自动化工作。 公众的强烈反弹非常迅速和严厉——用户威胁要抵制，社交媒体充斥着批评，并且该公司的社交账号也关闭了。几周内，该公司不得不公开收回原话，首席执行官路易斯·冯·安宣布他并不“将AI视为取代我们员工所做的事情”，而不是“将AI视为加速我们所做的事情。” 你如何沟通人工智能，与如何实施它一样重要。人们团队可以帮助塑造让员工安心并保护品牌声誉的信息。缺乏人们同理心的人工智能战略是一种声誉风险。 这些例子表明，人工智能的成功并不仅仅是关于技术——它是关于人们。 繁荣与挣扎之间的差异往往取决于组织在人工智能采用方面如何管理人的方面。而且，这正是需要人力资源领导才能实现的转型。 对于准备好拥抱这个机会的人领导者，现在就是向前一步的时候了。 实施人工智能时，组织面临的最关键挑战之一是建立全体员工之间的信任和一致。对许多人来说，人工智能被视为对他们工作的威胁。在CEO委员会峰会上，尤瓦尔·赫拉利警告了人工智能“夺走我们的工作，”和提出了对数百万人工智能移民由于不同的文化规范可能影响政治和社会结构。再加上员工因持续变化而产生的疲劳——根据近期Gartner的研究，73%的人力资源领导者报告称这是一个主要问题——很明显，人工智能不仅仅是又一个变革计划。它是一种影响所有层级和职能员工的转型性转变。 这是人力资源和员工学习与发展可以产生最大影响力的地方：将人工智能的实施既视为一场文化变革，也是一段能力建设之旅。当人们理解人工智能、信任它并感受到能够与它并肩工作时，采用就会加速。人工智能转型成功的不是由于技术本身，而是因为人们获得了使其具有意义的权力。这不是一个技术项目——这是一项人才战略。而人力资源部门正有独特的优势来领导这项工作。 人力资源作为人工智能准备度的推动者 从准备到成果的 5 种实用策略 人工智能准备状态意味着什么？ 与以往的技术进步不同，人工智能的成熟度并不仅仅在于实施就绪，还在于构建组织能力。如果没有合适的人、实践和心态到位，即使是最先进的人工智能工具也会失去作用。 人工智能准备状态意味着对人工智能如何与业务目标保持一致有清晰的认识，拥有支持智能决策的数据生态系统，强大的风险和管理协议，具备专业技能的团队，以及鼓励试验和变革的文化。 人力资源部门处于所有这些杠杆的交叉点。通过拥有和协调人工智能准备的条件，人力资源部门确保了采用的成功。 以下实用策略旨在帮助人力资源团队以实用、合乎道德和业务为导向的方式领导人工智能的整合。每种策略都提供了明确的指导，说明应在哪里聚焦、采取什么行动以及如何衡量成功。将它们用作您从实验走向影响的蓝图。 数据。当技能与商业项目和工作任务之间存在关联时，这可以采取行动。它为多种用例和人工智能商业影响评估打开了大门。” 1将锚AI与人力资源及商业战略相结合 通过将其与商业价值联系起来，使人工智能变得有意义。 只有13%的组织报告称拥有明确的AI战略。那是一个错失的机会。缺乏与业务优先级的一致性，人工智能仍然是一个脱节的实验，可能有用，但影响不大。最成功的HR团队将人工智能作为战略赋能工具，并将其对业务可见。 伯纳多·F·努内斯数据和人工智能转型专家 关键洞察 当人工智能处于人力资源战略之外时，它仍然是一个技术实验；将其与战略目标相结合可确保资金、信誉和规模。 构建一个稳健的AI治理与风险管理框架 负责任的AI采用始于治理，终于信任。 从算法偏见到数据隐私，人工智能风险是真实存在的，并影响准备就绪和采用情况。但这也为人力资源创造了一个负责任地领导人工智能实施的机会。人力资源处于独特的位置，可以将道德实践融入人工智能的设计和使用中。 优先采取的行动 •将 AI 连接到业务驱动因素：将用例以业务影响为框架，例如提高招聘时间或留存预测。•共同创建共享的人工智能路线图：邀请来自整个业务的领导者参与，以确定工作优先级并定义成功指标。•从可扩展的试点开始：专注于拥有丰富数据和清晰工作流程的人力资源领域（例如，招聘筛选、人员规划）。 关键洞察 有效的治理是对负责任、可信赖的人工智能使用的基石，并保护人力资源免受法律/声誉的后果。 成功信号 优先采取的行动 •人力资源和业务领域存在着一个共同的AI路线图•与战略成果挂钩的清晰KPI•试点项目扩展为可持续计划 •定义人力资源专用约束条件：涵盖公平性、可解释性、隐私和问责制。 •映射风险和角色：与法务、IT和运营部门合作，建立监管和减轻风险的工作流程。•审查和适应：治理不是一次性任务——建立定期审计和反馈循环。 一个显著障碍，即使在有资金投资于广泛人工智能实施的公司中，也是在他们内部框架内建立任务与技能之间的清晰联系。 成功信号 •人力资源领域使用人工智能的清晰文档•风险审计显示偏差在可接受范围内•员工知道如何报告问题 人力资源/学习与发展可以通过运用技能来提供帮助 要实现真正以人为本的人工智能转型，人力资源和员工发展部门必须从服务提供者转变为适应能力的架构师—