蓝领技能管理案例集

蓝领技能管理案例集 稳定产业工人队伍大力培养大国工匠 •蓝领技能管理数字化平台•食品饮料、高科技、工业制造等•岗位、技能与人三位一体的管理体系 CONTENTS目录 P07 某全球食品制造商： 蓝领员工成为多边形战士后，人效提升了3倍 P03 雀巢：如何建立「岗位-技能-人」三位一体的管理体系？ 人员减少2/3，人效提升3倍让员工成为多边形战士人员升级之路，四步走 更高效灵活的人力配置更公平的员工激励更积极的工作体验 P16 全球TOP智能手机厂商：从中国到海外，一个平台搞定蓝领的选育用留 智慧工厂离不开智慧用工将技能管理贯穿于智慧人员管理平台将中国的「智慧人员」经验复制到海外去 施耐德：推动蓝领技能转型，打破蓝白领的界限 P23 探秘巧克力工厂：让多技能蓝领在不同产线流动共享 鲁班计划：推动内部蓝领转型地平线计划：引入新生代力量全面推进，打通蓝领转型发展的正循环 不同产线，“旱涝不均”智能排班，让多技能员工人尽其用 P36 盖雅技能发展云：助力企业打造赋能发展型的劳动力生态平台 01 雀巢：如何建立「岗位-技能-人」三位一体的管理体系？ 更高效灵活的人力配置更公平的员工激励更积极的工作体验 据德勤对全球 1,200 多名专业人士的调查，85% 的人力资源高管表示：他们正在计划或考虑重新设计工作的组织方式，未来三年内灵活地将技能应用在工作中。 过去一年，盖雅有幸与多家 “技能型导向” 的企业展开了合作，其中包括雀巢中国（下文简称雀巢）。如何向技能型组织转型？雀巢身体力行地为我们做了解答。 更高效灵活的人力配置 雀巢是名副其实的 “大” 公司，其产品在 188 个国家均有销售，拥有超过 2000 个品牌，涉及婴儿营养、饮用水、咖啡、糖果巧克力、宠物食品等。 求的技能，工作依旧不饱和，价值也很难被挖掘。 随着新技术不断重塑工作，为应对从旧有模式向 4IR 转变过程中的问题与挑战，雀巢不断寻求分配工作的新方法，以使员工可以根据需要不断调整工作，而不是一遍又一遍地“拆解”和“组合” 工作，以组成某个岗位。 目前雀巢在国内运营 22 家工厂、3 个研发中心和 5 个创新中心。雀巢在中国销售的产品中，90% 以上在本地生产。 正如德勤调研显示：77% 的企业高管和人力资源高管表示，在工作中灵活匹配技能对于应对未来的变化至关重要。 规模之大、涉及区域之广是雀巢业务发展的两个重要特征。与业务相对应，如何更高效、更灵活地配置企业的劳动力，同时改善员工的工作体验，这些成为雀巢关注的重要问题。 2023 年，雀巢已开始采用盖雅的智能化劳动力管理系统，构建了 “智能排班 - 精益生产 - 员工评价 - 薪酬激励” 的劳动力管理闭环，实现千人千面的多技能发展模式——智能化排班系统可以根据员工技能等级、时间可用性、合规性等规则的优先级，进行跨产线自动化排班，助力工厂实现人尽其才，才尽其用。 同时，审慎配置成本是雀巢的 “价值创造” 战略重要部分，他们希望通过有序的成本管理来推动我们的业务增长，提升企业各层面的运营效率。其中包括人力成本。 然而，在传统的组织模式中，人只局限于某个岗位某个区域，即使 Ta 掌握了其他岗位的所要 雀巢用实践证明，在技能型组织中，职位和岗位概念逐渐弱化，技能取代职位抬头成为人才画像的重要标签，让人和岗位能更精准灵活的匹配。 雀巢工厂的人均生产效率也因此显著提升，员工的能力评分大幅提高，核心员工的离职率维持低位，全厂安全天数突破 1000 天。 更公平的员工激励 估体系打通，展开针对性激励，员工职业发展和收入差距由此拉开，避免“吃大锅饭”，激励员工学习发展的欲望。 由于较好工作体验，雀巢员工总体上较为稳定，留任率较高。 但近几年，雀巢逐渐意识到，“稳定”的另一面也意味着缺乏活力。过去很长一段时间，雀巢员工薪资报酬主要取决于工时，缺少与效率、技能等改善性的指标评估，优秀员工与普通员工的收入趋同，激励缺乏差异化，对效率和技能水平较高和拥有多技能的员工并不公平。 数字化工具则进一步加速了雀巢管理理念的落地。 借助系统联动，考勤排班与生产数据打通为员工评价提供了量化参考依据，因此强化了激励与绩效的关联性、员工之间激励的差异化、激励结果的可视化。 因此，为了差异化激励，激活优秀人才，技能成为了雀巢的重要抓手。 员工也可通过系统可及时了解自己的技能掌握情况、工时积累和报酬结果，自驱力因此大大增强，形成自下而上的技能学习氛围。 通过技能管理系统，企业能够识别出技能水平较高 / 掌握多技能的高价值员工，并将其与绩效评 更积极的工作体验 通常，更高的效率和更高的收入都要以牺牲工作或生活体验为代价的。但在技能型组织中却是例外。 阶故障分析工具，快速解决维修问题；AI 辅助的安全监控系统，提升员工的安全意识，等等。 雀巢表示：技能型组织除了让企业人效得到提升，也改善了员工激励机制。更重要的是，员工也能获得更积极的工作体验。 过去，有发展意愿的员工认为： 1. 企业更看重的是他们的工作经验和学历，而不是熟练的技能或发展潜力。在技能型组织中，这种观念正在反转，员工在组织中被视为可发展的，组织活力也因此被激活，学习发展的氛围越来越浓厚。 2. 自己的潜能和技能没有得到充分发挥。而现在，通过智能化系统排班，技能和任务能够被精准匹配，因此自身的职业动机、兴趣、能力优势在组织内的影响范围更大，职业发展道路也得到了拓展。 尽管，未来一段时间内，岗位的概念在雀巢并不会完全消失，但岗位也不再是组织工作和人才决策的唯一方法，而是领导者可以选择使用的众多方法之一。 与此同时，为提升员工技能发展的效率和效果，在技能型组织转型过程中，雀巢也引进了数字化、场景化、游戏化的培训技术。 通过向技能型组织转型，雀巢因此能够更丝滑地转向更适合当下以速度、敏捷和创新为主导的发展模式，员工可以在工作中获得更多的意义、选择、成长和自主权。 例如，工作场景的 3D/2D 建模技术，融合数字孪生模型，员工可快速接触技术核心，提高技术一致性；现场 AR-VR 技术，推动员工应用 DMO 高 02 某全球食品制造商：蓝领员工成为多边形战士后，人效提升了3倍 人员减少2/3，人效提升3倍让员工成为多边形战士人员升级之路，四步走 M 企业是全球领先的食品制造商，专注于饼干、巧克力、口香糖、糖果和固体饮料的制造和销售，相信你一定购买或食用过他们生产的产品。 目前在中国，M 企业拥有 8 个生产基地，其中 2 家并被授予了灯塔工厂的称号，成为智能制造工业 4.0 的典范和许多食品制造行业的学习对象。在将近 10 年的变革路上，M 企业不仅在深化数字化和智能化的运用，与此同时，组织和人员也在持续 “升级”。 人员减少2/3，人效提升3倍 而今天，整个工厂只有零星的几个工人，一条产线只有一个操作工，他们不再站着工作，而是可以坐在椅子上，工作任务是看数据，发现有风险点就处理问题，没有问题只需要定时巡检。 如果我们能回看 M 企业过去十年的录像带，会发现他们的工厂并非一直这么智能化。 穿越到 2012 的工厂，我们会看见当时工厂四处都是忙碌的工人，密密麻麻，站着手工作业，地上或许还有饼干屑。 两幅画面背后，实际上代表着 M 企业工厂发生的三个重要变化。 维修工为 0 人（操作工掌握了维修工的技能）。 带来这些改变的根本原因是M企业开展了蓝领人员的能力升级计划，推动员工技能水平的提升和多技能发展。 •一是，工厂离职率从 2012 年的 70% 下降到今天的 8%（市场平均离职率 10%-15%），1 年以上司龄的员工，离职率仅为 1%-2%。 从下图中我们能清楚看见，从过去到现在，M企业工厂的操作工和手工作业人员占比在大幅减少，一级和二级的技术员占据蓝领人员的主要部分。 •二是，工厂员工数量从 1800 人减少为 550 人，白 领 员 工 的 占 比 也 在 降 低——占 蓝 领 员 工 的7%-8%。与此同时，人均效能提升了 3 倍（人效单位为 KG/HW，如一个工人一个工时生产多少公斤饼干）。 未 来 ， M 企 业 还 将 继 续 提 高 高 级 技 术 工 的 比例，向头部发展，只保留10%的员工作为初级的技术工。 •三是，负责工厂质量安全的人员减少至 3 人， 让员工成为多边形战士 在 M 企业的工厂里，每一位员工被亲切地称为多边形战士，或是超级个体、超级 star，或是“CEO”……每一家工厂的称呼有所不同，但是目 标都是一致的——期望蓝领都能成为多技能员工，让蓝领员工也能在自我实现的同时助力企业和工厂的转型发展。 但是如何让原本的操作工人转型为超级新星或者是 CEO 或者是超级个人的呢？ M 企业经历了四个阶段。 识别和分析能力，如果他负责的机器出现故障，他自己能负责维修、调中心线、分析根本的原因——为什么会坏，自己会做浪费分析，自己会看不良点、检测不良点、消除不良点。 1.准备阶段。所有工人都需要掌握的技能是清洁、点检、润滑等基础工作，该阶段大概为期1-2年。 二要拥有精益生产管理能力（IL6S），需要掌握精益生产管理能力里面相应的模块和工具。 三是支持技能，即安全和质量的相关技能。M 企业认为安全和质量问题并不是只能由安全专家或质量专家检测，而是要让能力下沉，只有所有员工都掌握了安全和质量技能，安全和质量才会遍布整个工厂，才能实现面面俱到。 2.技能转移阶段。维修部门会将自己的能力转移给操作部门，所有的维修技能都在第二阶段转移了。此过程也需要1-2年时间。目前在M企业工厂不再拥有专职的维修工人。 3.安全和质量管理相关能力转移。在这一阶段，所有的安全和质量的技能要转移到技术操作工身上，这也是为什么目前M企业工厂的安全和质量负责人员只有3人。安全和质量管理成为了每一位蓝领员工的责任。 四要拥有领导力技能，所有的技术员要能带领项目，与团队一起开会，要有辅导能力。 所以，在 M 企业，一线操作工的发展之路，既要做深化，又要做多技能。任何场景下，我想大家都深知，想要打造这样的全能型人才、发展这些复杂的技能并不容易。 4.数字化技能的转移，将所有的数字化能力赋能于员工。 四个阶段共耗费了 5-8 年时间，这个过程中，员工通过发展和技术成长得非常快。 那么，M 企业如何让这些员工从 0-1 拥有这些技能呢？怎么样从一家全部都是手工作业的环境到了数字化生产的环境？ 最好的证明就是在文章开篇大家看到的两张对比图，一张是站着进行手工作业，另一张是作为专家紧盯数据看板。大部分情况下，两张图的员工都是同一个人。 接下来的内容就帮大家回答这些问题。 经历这四个阶段的能力升级后，工厂的技术员工需要具备四类能力。 一是设备能力，除了操作机器之外也需要有问题 人员升级之路，四步走 所有员工进入工厂，最初都是基础操作工，并被要求考到 T1，即基础技术员。 第一步：搭建能力矩阵 在 M 企业看来，数字化工具能够帮助企业管理技能，但在用数字化工具之前，企业要先根据工厂员工特性和技能矩阵拆分自己的技能模块，如同 搭 乐 高 一 样，将 员 工 所 有 的 技 能 拆 分 为 四块——核心技术技能、安全和质量相关的支持技能、领导力技能和精益生产技能。 一级意味着要掌握核心技术技能一级或者是支持技术技能一级，以及要掌握精益生产最基本的核心工具。一位新员工通常要花费 1 ～ 1.5 年就可以成为基础的技术员。 第二步：设计技术人员职业发展路径 升到 T2 之后，员工有四条发展路径可以选择： 如果之前是核心技术一级，那么就需要将核心技能 / 支持技能从一级考至二级。一级和二级的区别就是一级是会做，二级是会教。同时，也要选择搭配技术组合——考新的核心技术 /支持技能的一级，例如原来会操作或维修一台机器，现在要会两台。 在这一阶段，企业提供给所有的员工一张表格（TCP，技术人员职业发展路径）。 职业发展路径表是员工和他的主管共同