技术高管需要识别的六大盲点

技术高管研究 技术高管需要识别的六大盲点 生成式AI时代的业务增长之道 大中华区洞察 关于本研究 2024年第一季度，IBM商业价值研究院(IBM IBV)与牛津经济研究院合作，针对全球2,500位技术高管进行了一项调研，包括首席技术官(CTO)、首席信息官(CIO)和首席数据官(CDO)。此外，我们还针对一小部分高管进行了深入定性访谈，主要讨论了研究中的关键洞察以及他们在AI新时代领导企业技术发展的实际经验。这项调研涵盖全球26个行业和34个国家/地区的受访者，首次对负责管理和交付整个企业AI能力的新技术高管团队进行了重要评估。如需了解更多详细信息，请参阅第62页的“调研方法和分析”。 本报告中的封面概念图和各个图案均是使用生成式AI创建的。 IBM商业价值研究院的设计人员将每个“盲点”转化为提示词，然后在Adobe Firefly中使用这些提示词来生成基于矢量的图像，为每个图案提供基础和结构方面的灵感。同样，本报告中出现的照片均是使用AI辅助的自然语言搜索来识别的，并使用生成的图案作为参考图像。 总体而言，将这些工具整合到设计流程中所取得的效率如下： 概念设计从3周缩短到1.5天，图案设计从2周缩短到2天，摄影从1周缩短到2小时。 告别传统业务模式 提升技术领导力 IT作为一个独立职能的时代已经终结。生成式AI的迅速崛起开启了全新的时代。如今，技术就是业务。72%的高绩效型CEO认为企业的竞争优势取决于是否拥有最先进的生成式AI。1这意味着组织对技术高管的依赖程度达到了前所未有的高度。 自2023年以来，认为技术高管将在未来三年内成为关键决策者的受访CEO比例增加了50%。2首席财务官认为首席技术官是其成功最重要的合作伙伴。3若要满足这些期望，就需要采用全新的技术领导力方法。 为了让技术能够在整个企业中实现业务成效，技术高管既要成为战略策划者，又要成为指挥者。他们需要制定涵盖数据、安全、运营和基础架构等领域的技术战略，使用业务语言而非技术术语与业务高管开展合作，以便理解需求、激发创意、识别风险以及协调投资。他们还需要组建多学科团队来实施这项战略，包括鼓励实验性探索和新想法、激发员工创造力以及提高客户满意度。 “业务高管越来越懂技术。如果你是技术高管，当你与业务高管对话时，他们能很好地理解技术能够实现什么。你需要与他们的理解程度同频，并具备更强的灵活性。” 这是一项艰巨的责任，许多技术高管在这方面都遇到了困难。在过去二十年中，“技术”的范围不断扩大，新的技术角色也在不断涌现。尽管技术高管团队不断壮大，但“技术”却未能持续有效地整合到企业的战略决策中（请参阅第6页的“观点：超越组织结构图：强大的技术联盟”）。 Bernd Bucher 诺华集团全球数据、数字化和IT负责人/首席技术官 图1 效能下降 根据IBM商业价值研究院针对2,500位CIO、CTO和CDO开展的2024年最新调研，这些技术高管仍然被排除在企业的关键对话之外，未能出席或未有效参与。这导致企业在数据、基础架构、人才和创新等领域出现盲点。尽管43%的受访CEO表示计划在今年加快企业变革步伐，4但这些盲点却会阻碍企业把握当前AI领域的各种机会，包括传统AI、生成式AI、机器学习和自动化。 高管团队一致认为，过去十年来，IT在基础技术服务方面的效能有所下降。 我们的调研还揭示技术高管正面临巨大的压力。超过一半的受访技术高管表示在平衡业务增长与生产力方面感到困难，并且堆积的任务也对企业内部运营造成了负担。值得注意的是，过去十年来，认为IT部门能够有效提供基本服务的高管比例大幅下降（见图1）。 调研结果表明，当技术高管在企业最高决策层拥有平等发言权时，他们能够推动企业实现重大成果（请参阅“高绩效技术高管如何破解成功密码”）。正如2024年CEO调研报告中指出CEO必须要面对六项残酷事实，技术高管也必须勇于找到那些阻碍企业实现AI优势的盲点。本报告探讨了技术高管如何通过坦诚且必要的讨论来克服这些障碍，以评估和提升组织实现突破性创新和业务成果的准备度。未来的成败在此一举。技术高管能否将其专业能力融入企业决策，最终将决定企业能否在AI时代取得成功。 “我始终相信技术团队应当与业务团队建立更紧密的协同关系。业务和技术之间的界限正变得越来越模糊。” Alberto Rosa CaixaBank首席技术官 高绩效技术高管如何破解 超越组织结构图： 强大的技术联盟 成功密码 随着技术在组织中渗透，技术高管的角色不断演变，新的技术角色也在不断涌现。但在数据、安全、运营和基础架构日益整合且愈加复杂的运营环境中，业务团队和技术团队必须协力实现一致的体验、功能和成果。各自为战的做法已经不再适用。CIO、CTO和CDO需要重新思考如何携手合作，共同推动实现组织的业务目标，并搭建支持责任共担的桥梁。 技术高管致力于在数据、安全、运营和基础架构等领域协同战略、交付与支持，这一切工作旨在优化效率和竞争力。我们从研究中发现了一类高绩效型技术高管，占全球样本的近20%，此类技术高管在上述使命中实现了出众的成效。 与此同时，技术高管仍然需要在各自的专业领域内发挥作用，高效分工合作。 技术高管通过四项关键能力和特质脱颖而出 首席数据官 首席技术官 首席信息官 C T O继 续 在 安 全 与 创 新 之 间 寻 找平衡。生成式AI使复杂的网络威胁形势变得更加严峻，并且加剧了保护现有系统与突破创新边界之间的紧张关系。事实上，网络安全在CTO的优先事项中位居第二，仅次于产品和服务创新。好消息是，核心安全实践（零信任、安全设计、DevSecOps）仍然是最有效的防御措施。 数据不再是一个独立的领域，而是连接技术与更广泛的业务并推动创新的中枢系统。大多数组织仍在建立支持AI运营的强大数据文化。而从企业层面看待数据与AI运营之间的关系至关重要。浙江正泰电器股份有限公司首席信息官胡福山表示：“将数据问题归结为技术问题有点不公平，因为这是一个综合性问题，这也是数据治理如此困难的原因。” 在职责快速变化的形势下，CIO对IT部门的有效性提出了质疑。高达63%的受访者认为，其组织的技术部门在通过工作流和自动化推动业务战略方面表现不佳。然而，这也意味着潜在的机遇。成功的组织正在借助增强型员工团队推动内部职能转型，让员工和AI开展协作，从而打造更智能和高效的工作方式。 敏锐关注组织各个层面的技术 为 技 术 投 资 获 取 跨 职能的支持 持续衡量成效和价值 有效的战略制定与执行 与 财 务 部 门 合 作 ， 共同 识 别 数 字 化 举 措 的价 值 以 及 与 企 业 战 略的一致性 保持对所有IT领域的敏锐可见性，涵盖各个分散的业务线、区域和职能层面 与业务部门和财务部门合作管理技术成本与预算 制 定 清 晰 的 战 略 愿 景来推动业务成效 高绩效技术高管在哪些领域表现出众？ “部署生成式AI能力必须与全方位业务转型相结合……单靠生成式AI无法实现许多首席执行官所期望的成果。” 观点 全力投入云计算和人工智能 自2020年以来，高绩效型技术高管带领其组织实现了出众的年收入增长率和营业利润率。 如今，技术高管会优先进行基础架构投资，在混合云上的支出要比在AI上的支出高出近三分之一。展望未来，他们将全面推动云计算与人工智能整合，发挥合力效应。未来两年内，技术高管预计会将一半的预算投入到这两方面。 Mark BreslinInforma PLC首席人工智能官 2020–20222023 高绩效型技术高管在多个关键运营领域实现了更为出众的卓越成效。 “如今，技术部门作为一个单独的实体是没有意义的；技术的作用是重新定义和推动业务发展。这就需要与其他业务部门进行更加紧密的整合与合作。” 高绩效型技术高管 所有其他技术高管 Mohammed Rafee TarafdarInfosys首席技术官 1.评价贵组织在以下方面实现成效的有效性：生产力，网络安全和数据隐私，以及产品和服务创新。百分比反映的是回答“有效”和“非常有效”的受访者的比例。 2.您对以下陈述的认同程度：我们在数据、运营、技术和安全方面与企业战略有明确的一致性。百分比反映的是回答“在很大程度上”和“在非常大程度上”的受访者的比例。 六大盲点 正如驾驶员需要学会识别盲点以避免碰撞一样，技术高管也要学会识别“镜子中的物体比实际距离更近”的情形，以及那些完全在视线之外的隐藏风险。技术高管能否迅速而安全地避开危险将决定企业的命运，是以技术为核心竞争优势而处于领先，还是败下阵来。 这六个盲点挑战了长期以来关于技术与业务关系的传统假设。即便对于最具经验的高管来说，某些风险可能比看上去的还要近。技术高管需要认真审视这些盲点，并向其他高管清楚地说明，这些盲点为何会阻碍组织建立AI优势的进程。 尽管我们将技术视为一种赋能工具，但…技术必须成为一切工作的核心。 尽管我们正在开展合作，但…合作仅停留在表面。 尽管我们希望生成式AI发挥魔力，但…生成式AI可能会对企业造成破坏。 尽管我们希望AI是可信的，但…AI可能是不负责任的。 尽管我们将数据视为货币，但…数据可能是一种负担。 尽管我们认为自己的团队很强大，但…我们仍在采用过时的人才策略。 尽管我们将技术视为一种赋能工具，但… CEO们明确表示产品和服务创新是其组织未来三年的首要任务，而大中华区CEO也将产品和服务创新列为第二优先任务。62%的受访CEO表示愿意比竞争对手承担更多的风险以保持优势。5 技术必须成为一切工作的核心。 但技术高管直言，只有46%的大中华区受访技术高管和43%的全球受访技术高管认为其技术部门能够有效提供差异化的产品和服务（见图2）。而令人沮丧的是，57%的大中华区受访技术高管和53%的全球受访技术高管表示其组织的其他高管认为技术对于产品和服务创新的重要性不超过中等水平。这种技术与业务之间的脱节表明组织需要进行大规模的变革。 首先，技术高管应当将技术定位为业务成效的关键要素。技术高管表示，管理层和员工对变革的抵制是创新的最大障碍，因此他们必须加强与组织的沟通，让整个组织了解技术可以实现什么以及具体的实现方式。 如果只是将技术视为一种赋能的工具，组织往往只关注技术能解决哪些问题，而不是探索技术能创造哪些新机遇。只有认识到技术是创新的核心驱动力，组织才能把握住先发优势、定义市场并实现规模经济。 更重要的是，组织需要一种新颖、大胆的创新方法。高达70%的受访技术高管表示其组织采取的是一种快速跟随的方法，对其他组织的想法进行调整或修补，而不是开启全新的创新。汇丰银行新加坡分行的首席数据官Shayan Hazir表示：“作为金融服务领域的技术专家，我们一直试图用技术来解决各种问题，但我认为我们并未投入足够的时间来研究新兴技术能够为客户、社区和经济创造哪些有意义的价值。” “数字化转型最重要的秘诀就是要改变视角。关键不在于能做什么，而在于能否在快速变化的环境中为客户创造价值。” 何小龙天山材料股份有限公司首席信息官兼数字化分管副总裁 图2 业务在等待 技术高管正在努力实现CEO的首要目标。 为了重新激发组织创新并建立竞争优势，技术高管必须立足长远，制定由技术驱动的重大投资规划。他们需要从项目导向转向以客户为中心，注重成效而非功能，并确保在执行过程中得到客户的验证。6高管团队需要避免陷入无法付诸实践的“创意陷阱”，而这也是许多业务高管面临的困境：尽管有73%的受访业务高管表示其强项是研究客户需求或创意，但只有27%的受访业务高管认为自己擅长执行或扩展产品计划。7技术高管则需要迅速将这些想法变成现实。 这就要求他们营造一种以务实试验为基础的创新文化，尤其是针对极具潜力的创意，然后尽力争取其他高管团队成员的支持。技术高管可以联合首席财务官来确定最具前景的机会领域，并共同组织高管团队讨论创新对企业整体战略的重要性。他们需要鼓励高管团队放眼长远，而