战略拆解的三场核心会议

笔记虾：蜜蜂内容部 1.战略澄清的最佳时机2.战略澄清会的组织和讨论框架3.战略澄清4个关键点4.不同规模企业的战略澄清要点 战略拆解会：上下同欲锁定硬仗2 1.战略拆解会的形式和讨论框架2.召开战略拆解会，需要准备什么3.战略拆解关键点4.战略拆解会的注重事项 个人绩效合约PK会：塑造承诺型绩效文化3 1.个人绩效看什么2.行动举措的分解与承接3.个人绩效合约形成六步法4.战略拆解和BSC、KPI、OKR之间的关联与异同 战略澄清会：迅速透视战略迷雾 01 1.战略澄清的最佳时机2.战略澄清会的组织和讨论框架3.4个战略澄清的关键点4.不同规模企业的战略澄清要点 一.战略澄清：VUCA时代透视战略迷雾的利器 •战略不应该仅仅是在办公室中由规划人员闭门造车而成的概念，也不应仅仅依赖于工具和模型进行演算得出。•真正的战略，是需要领导者与各方人士（包括客户、管理团队成员、行业专家等）进行深入交流、思想碰撞的结果——它应是集体智慧的精心杰作。 •战略不应深奥难懂、密不透风，而应做到公司内“家喻户晓、深入人心”。•战略不应成为“不同人解读出不同含义”的模糊概念。•越是可以简单明了地阐述，就越容易被大家接受，其实施效果也越显著。 •高层战略澄清会是确定公司战略方向、形成重要决策、决定战局的关键会议。•通过共创，高管们统一认知、增强凝聚力，从而促进变革。 •战略澄清会，有助于形成“同一愿景、同一声音”的局面。•会上，大家相互挑战、相互补充，把事情摊开了、揉碎了，畅所欲言，集体研讨，群策群力。•在最终的成果中看到自己的价值，大大增强团队的集体拥有感和个人成就感。 1.案例：阿里巴巴的“遵义会议” 关键时刻，阿里召开战略澄清会，最终拨开迷雾，坚定方向。 举措 显示 战略 方向 •开源节流，缩编花钱团队，扩大创收团队；•文化梳理，提炼使命、愿景和价值观；•管理升级，主抓领导力培养，建立制度和体系。 •阿里最早的裸心会上，所有创始人坐在了一起，从 晚 上9点 开 到次 日 凌 晨5点 多，所有人的想法和建议都一一抛了出来。 •疯狂的国际化扩张将使阿里巴巴的资金链很快断裂，而最糟糕的是公司的发展方向和主打产品还没有明确下来，而且收入为零！•阿里巴巴内部管理的混乱程度，以及团队成员间的矛盾和猜忌愈发严重。 •3个“B2C”：•BacktoChina（回到中国）•BacktoCoast（回到沿海）•BacktoCenter（回到中心）。•会议同时明确，要把“中国供应商”作为主打产品。 2.案例：京东的战略澄清与战略拆解会 京东高层对公司的使命、愿景和价值观进行回顾检讨，形成集团的“战略屋”，同时对各个板块（子集团和职能系统）的“战略屋”进行研讨和确认。 屋顶 该组织的使命和愿景（分别用一句简练的话来陈述） 对产品和业务类别进行区分并进行概要描述 框架和支柱 从上往下依次是未来三年的经营目标（涉及收入、利润、现金流） 必打的硬仗 制胜策略 地基 地基是落地保障，涉及在组织、机制、人才等方面如何保障说明以上制胜策略和年度硬仗得以实现所需要的资源和支持 二.何为战略澄清的最佳时机？ 战略失灵、增长乏力，需要战略升级 管理团队成员产生战略分歧 员工齐心合力执行战略但经营业绩每况愈下，或者企业遇到发展瓶颈难以突破时 管理层成员对企业发展方向和竞争策略产生怀疑或分歧，甚至组织内产生了异样的声音时 管理层与员工无法“上下同欲” 核心管理人员发生较大变化 原有战略是企业领导者自己定的，管理层了解有限，员工不理解，各部门落地战略时，经常“跑偏”，目标任务长期无法落实 多个核心高管位置同时或相继发生人员更迭，且新旧领导者对原有战略的理解不同、认同度不足时 组织能力失衡，缺乏业务协同 组织管控关系/公司治理发生重大变化 在原有战略执行过程中，逐渐出现资源无法匹配、内部相互扯皮、员工求新求变的意愿强烈等情况时 兼并收购、机构重组、重要投资者入局、企业上市等原因引起组织或公司治理发生重大变化时 1.案例：国航股份进行战略澄清和战略拆解的起因 国航股份上市之后，在逐渐明确和落地上述战略的过程中，很多问题和矛盾逐渐显现出来，具体表现在以下几个方面: •公司生产力布局与市场布局不匹配，严重制约了网络化经营和枢纽战略的实施；•公司的战略没有得到中高层干部和广大员工的理解和认同，出现了“同一个愿景、不同种声音”的局面。 •公司内部只有组织目标，没有个人目标，缺少指标考核体系。 •部门之间、上下之间、单位之间管理界面和责任存在诸多不清晰之处，日常工作缺少协同。 •高层干部压力很大，但中层干部和普通员工压力不大；•没有真正建立以业绩为导向的激励机制，公司的战斗力和凝聚力有待增强。 •战略没有内化到各项工作中去，不能使公司的长远目标与部门的目标、个人的目标之间建立必要的关联。 三.战略澄清会的组织和讨论框架 使命、愿景和战略目标 我们是谁？未来我们想达成什么样的目标？ 核心竞争力 增长战略 市场与产品 组织能力 •锚定客户群体•产品组合与策略•商业模式 •锚定竞争对手•自我关键成功因素识别 •应有的核心能力•如何让配套机制发挥作用 •识别业务增长机会•内生增长机会挖掘•外延增长机会 1.战略澄清关键点之一：形成共同的长期价值追求 1.界定企业经营活动的领域2.企业的政策方针3.企业的发展方向、蓝图、社会责任等 1.价值观是企业的核心信条，是值得企业所有人遵从的价值理念2.价值观可以作为绩效考核的依据 1.董事会的目标2.领导者的追求3.充分考虑有利因素，明确做什么，什么不能做 1.1关于愿景 激励人心，鼓舞士气 SpaceX的愿景是革命化太空技术，最终目标是使人类能够在其他星球上生活，特别是火星。 简单明了，清楚易记 阿里巴巴的愿景：“让客户相会、工作和生活在阿里巴巴，并持续发展最少102年” 1.1关于愿景 印记独特，拒绝模仿 展现雄心，共享美好 内涵丰富，体现人文关怀 迪士尼的愿景：“成为全球的超级娱乐公司”金山的愿景：“让我们的软件运行在每一台电脑上”丰田的愿景：“为了您的快乐，超越您的期待” 腾讯的愿景曾是“成为最受尊敬的互联网企业，改善人们的生活品质”，但不够明确，之后将愿景修改为“用户为本，科技向善”。 星巴克的愿景是成为全球最受尊敬和持续成功的咖啡公司，致力于激发和滋养人类精神-一人、一杯和一个社区一次。 1.2关于经营理念和价值观 “感恩自然的恩赐，我们存在的意义就是回馈社会”“不断改进生产技术，降低污染的可能性，减少废气排放量，采用可多次循环使用的材料生产，以最大限度地保护环境”，反映的是社会责任理念或环保理念 1.3关于战略目标 VS 财务目标 非财务目标 •涉及企业在行业（或细分市场）中的地位（排名或市场份额），也有企业把核心产品的市场占有率、新产品的推出速度作为战略目标的关注点。•企业的战略目标是反映企业前景的整体性指标，所以不宜设定得太细。•产品规划、人员规划等专项规划是企业战略目标体系下的具体构成子项，一般不需要在战略澄清会上进行讨论。 •涉及营收规模（或增长率）指标，以及利润规模（或增长率）指标、投资回报率指标、边际利润指标。•尽管有的董事会希望把市值或每股收益作为指标，但由于资本市场的不可预测性，很少有企业执行层敢接受这样的指标。 四.战略澄清关键点之二：定位市场、产品和客户 明确目标客户及需求 检核产品组合和市场策略 创新商业模式 •我们的商业模式是否需要创新？•产品的核心价值是什么？•营销渠道、盈利方式以及产品交付、客户服务等环节是否需要改变？ •“我们”有什么样的产品组合（或服务解决方案，下同）？•这些产品分别主打哪些市场？•如何打造这些产品（开发策略）？ •“我们”的目标客户有哪些（涉及其特征）？•客户的优先级是怎样的？•客户有哪些核心诉求？ 1.得到APP紧抓用户特征 得道公司旗下拥有针对不同用户的个性化产品，包括：每天听本书、得道电子书、沟通训练营、启发俱乐部、讲师训练营、得道大学等，源自于他们对用户特征的深入研究。得到APP对用户特征的7大案例研究： 产品的用户中，男性用户和女性用户的比重是怎样的？ 哪些是影响企业未来发展的战略性产品？我们理想的产品组合和产品结构是怎样的？ 用户每天听音频、看文章、看电子书的频次怎么样？ 对于微信公众平台文章，用户的点赞率、评论率、转发率多少？ 我们需要为产品开发投入多少？这 些 产 品 的 开 发 策 略 是 怎 样 的（自研、联合开发、全部或部分外委）？ 这些产品分别对应怎样的市场和客户？分别能给客户带来怎样的价值？ 对于要开发的战略性产品，我们是否存在资源限制？未来需要做怎样的准备？ 2.潍柴集团发动机板块的战略规划 潍柴集团在2013年制定的发动机板块中长期战略规划（2014-2020年）中，将愿景表述为“车工我拥有发动机核心技术的全系列、全领域提供商，成为全球第一”（此愿景是战略澄清和战略拆解的成果） 潍柴集团在2014-2020年的中长期战略规划中面临的核心问题是： 经过高层集体研讨，潍柴集团确定要在商业模式上实现三种延伸和突破： ✓发展电子商务，打造电子商务平台，助推后市场及金融业务的发展；✓发展后市场业务，改善收入结构、盈利模式并拉动主业务快速健康发展；✓加快金融模式创新，拓宽盈利手段，降低运营成本，助推企业发展。 •如何在传统能源发动机（特别是柴油发动机）面临增长天花板的情况下，形成新的增长曲线？•新的增长点和收益到底在哪里？•如何在保证传统市场和竞争力不丧失的同时，开辟新的战场？ 五.战略澄清关键点之三：确定未来的核心竞争力和竞争策略 竞争优势可以概括为“人无我有，人有我优，人优我廉，步步抢先” 以廉取胜 以快取胜 以优取胜 以新取胜 企业向市场提供优质产品和优质服务，把保证和提高产品质量、创立名牌作为竞争的主要策略。比如日本匠人秋山木工，打造的手工桌椅家具，成为长达百年的经典老店。 物美价廉和低档廉价是企业夺取竞争优势的手段，拼多多就是最好的例子，针对三四线城市的下沉用户，将对象瞄准占据人口比重70%的老百姓。 比如手机之前的研发周期可能需要一年，但目前只需要4-5个月就有一款新的手机，小米正是通过快速迭代，新手机不断面向市场，收纳一波又一波米粉。 比如服装产品需要根据当季流行的款式针对性设计，掌握用户需求，跟上时代潮流。 1.关于核心竞争力 2.明确未来的竞争策略 2.明确未来的竞争策略 针对战略选择问题，处于不同生命周期的企业在进行战略澄清时，需要回答的问题也会有所不同 处于成长期和成熟期的企业，需要回答以下问题： 那些即将进入成熟期和处于衰退期的企业，需要回答以下问题： •新的客户拓展与增长机会有哪些？（增强型战略）•如何通过现有业务挖潜实现内生式增长？（多元化战略）•能否通过进入新的领域、兼并购实现业务扩张？（一体化战略） •有哪些新领域、新行业是需要关注的？（事关业务转型）•结交战略伙伴与联盟合作的策略是什么？（事关联盟合作）•是否有向上下游产业链延伸的计划？（一体化战略）•是否有收缩、剥离的计划？（防御型战略） 3.数字化时代背景下通用电气的三个战略选择 战略选择一 战略选择二 战略选择三 •从制造业务转向数字化服务业务，具体而言，从传统的单纯销售工业机械转向提供含工业机械和配套软件的整体配套服务。 •数字化改造生产线，以提高其自身制造业的生产效率，具体举措是在全球150个工厂导入工业互联网和增材制造。 •向之前没有合作关系的客户提供可助其实现制造数字化的各种软件。 六.战略澄清关键点之四：讨论关键成功因素或核心能力 明确方向、制定计划 以讨论关键成功因素的形式进行“为了实现愿景和战略目标、建立竞争优势，企业需要具备哪些关键成功因素？” 方式二 以讨论核心能力的形式进行“为了实现愿景和战