IBM商业价值研究院：流言、夸大其辞与令人不悦的真相-千禧一代在工作场所的真实故事报告

千禧一代在工作场所的真实故事 执行报告人才与变革 人才与变革服务 IBM人才与变革服务和智慧的员工解决方案将市场领先的人才管理和社交协作工具与员工科学和高级分析的强大能力完美结合。这些技术使企业能够吸引、招收并且培养优秀人才，创造有吸引力的社交和协作文化，并且将正确的人员聚集在一起而完成工作。我们致力于帮助企业培养充满激情和使命感的员工，并建立更深入的客户关系，从而取得显著的业务成果。 千禧一代：真实故事 执行摘要 千禧代的第一波人的工作职务不断提升，他们负责规划－或者制定－关键业务决策。了解他们对当前不断变化的工作场所产生的影响非常重要。有人说，他们是一群懒惰的自恋狂，也有人说，他们是精力充沛的乐观主义者，一心想要拯救世界。那么，真实情况究竟如何？我们对12个国家中的多代员工进行的调研揭穿了不负责任的5个常见流言，并且揭示了3种“令人不悦的真相”。千禧代－即数字原住民－在数字化变革中为工作环境带来了至关重要的价值。但从许多方面讲，他们与年长的同事有很多的相似之处。 在过去几年间，许多报导预测千禧一代(21-34岁)会推动工作场所发生革命性改变。所有报导都有一个共同点：假设千禧一代与前几代人有些不同。 千禧一代和老员工的基本区别是它们对数字化的精通程度。千禧一代是在数字化世界中成长起来的第一代。使用移动和社交技术、立即获取数据、想法和灵感并且即时沟通与协作是这些数字化原住民的第二天性。 然而，以当前的流行看法，千禧代与老员工的差异要大得多。最负面的评论是：千禧代“懒惰、有优越感、自私且肤浅。”1赞誉之辞则将千禧代描绘成开朗豁达、团体意识强的一群人，团体意识源自他们所建立的数字网络，而且他们有志拯救世界。2 那么，真实情况到底如何？我们确定现在到了盘点的时候，因为最早的千禧代已经到达员工梯队的最顶端，他们制定－或者影响－重大业务决策。 在对来自12个国家、6个行业的1,784名多代企业员工进行的调研中，我们比较了X一代(35–49岁)和婴儿潮一代(50–60岁)的千禧一代的偏好和行为模式。调研发现，千禧一代与年长的同事在许多方面的需求相同。尽管各代之间有一些区别，但千禧一代的态度与其他员工没有不同。 我们的调研揭穿了关于千禧一代的五个常见流言。我们还揭示了适用于各年龄段员工的三种“令人不悦的真相”。最后，我们提出了五个实用的建议，帮助多代员工在当前瞬息万变的工作环境中生存。 击破流言 我们首先击破流言。 千禧一代、X一代和婴儿潮一代对工作场所的看法类似 流言1：千禧一代的事业目标和期望与前几代不同。 千禧一代与前几代的事业期望相似。他们的目标与年长的同事一样具有多样化－比例几乎相同。千禧一代与X一代和婴儿潮一代同样期望财务安全和年资制度，而X一代和婴儿潮一代与千禧一代同样希望与不同的人群共事。我们的数据指出，没有任何异常或趋势表示不同年代有不同偏好(见图1)。 54%的千禧一代 没有充分了解其机构的业务战略(对于婴儿潮一代，这一比例为58%。) 47%的X一代 会辞去目前的工作，换一份能够提供更高薪资和更创新环境的工作(对于千禧一代，比例为42%) 千禧一代与年长员工对许多相同事业目标的重视程度一样 70%的婴儿潮一代 认为其企业未有效地提供客户体验(对于千禧一代，比例为60%) 对于如何在工作中与员工交流，千禧一代与其他几代也相同(见图2)。与婴儿潮一代相似，他们重视有号召力的领导、明确表达的业务战略和基于绩效的奖励和提升机制。与X一代员工相比，他们不太关注协同工作环境、创新自由度和工作/生活平衡管理的灵活性，但差距很小。总体来讲，所有这三代都认可相同的素质。 千禧一代对千禧一代的事业建议 “世界正在发生剧变。必须做好准备，保持灵活性，并且愿意改变您的旧习惯。” 主管，德国某汽车公司 流言2：千禧一代希望即时得到称赞，并且认为团队中的每个成员都应获得奖励。 千禧一代对千禧一代的事业建议 我们让所有受访者列出理想的上司应具备的三个主要特征(见图3)。首先，千禧一代希望其经理有道德并且公平，同时看重透明性和值得信任。他们认为，上司奖励他们的成绩和征求他们的意见并不太重要。事实上，X一代员工很可能希望上司为他们提供支持，而婴儿潮一代可能希望上司征求他们的意见。 “多做事，少担忧。多倾听，少说话。” 助理工程师，中国某电子公司 我们还要求受访者指出哪些员工应得到奖励，以及如何奖励。在这一方面，我们的确发现了各代员工之间有一些有趣的区别。出乎意料的是，X一代员工(而非千禧一代)在很大程度上认为成功的团队中每个人都应得到奖励。X一代员工也更多地认为协作和信息共享应得到奖励(见图4)。 对于千禧一代期望上司轻易将每个机会提供给他们并且不断地表扬他们的成绩的想法明显错误。他们对于受表扬并不比X一代员工更加渴望。他们希望的是得到公平对待。 流言3：千禧一代对数字技术有依赖，希望以在线形式做事并分享，而不考虑个人或专业界限。 毫无疑问的是，千禧一代善于在线交流，但这并不意味着他们希望以虚拟方式做任何事。例如，在获取与工作相关的新知识和技能时，他们更喜欢面对面的接触。与年老的同事相比，他们更愿意接受虚拟学习方式：35%的受访者愿意使用自定进度的交互式模块、应用或在线模拟，而X一代的比例为33%，婴儿潮一代为30%。然而，千禧一代的前三个偏好涉及个人交互(见图5)。 千禧一代在使用社交媒体时能够区分个人和专业领域，并自行做出判断。为了探索员工对这些界限的敏感程度，我们让受访者指出他们是否将个人社交媒体账户用于业务目的。27%的千禧一代从未这样做。X一代员工几乎同样谨慎(24%)，但只有7%的婴儿潮一代表示他们将个人和专业社交交互分开。 资料来源：IBM商业价值研究院2014年千禧一代调研，表示同意(选择4或5，5分制)的受访者比例。千禧一代n=1,153，X一代n=353，婴儿潮一代n=278。Q24.2:如果一个团队取得成功，每个人都应获得奖励，Q24.3:员工共享信息和进行协作应得到奖励。(5分制：1=强烈不同意，2=不同意，3=中立，4=同意，5=强烈同意)。 此外，由于专业原因接入个人社交网络的千禧一代比X一代员工的频率低。X一代更倾向于经常使用个人社交媒体账户进行交流，访问信息和市场，或者销售企业的产品(见图6)。 资料来源：IBM商业价值研究院2014年千禧一代调研，千禧一代n=1,153，X一代n=353，婴儿潮一代n=278。Q25:您希望如何获得与工作相关的新知识和新技能？选择前3个。 资料来源：IBM商业价值研究院2014年千禧一代调研。频繁或者始终出于业务目的而使用社交媒体的受访者比例。千禧一代n=803，X一代n=258，婴儿潮一代n=251。Q32：您多久出于业务目的而访问个人社交媒体网站进行…Q32.1：与同事和/或业务伙伴交流？Q32：获得所在行业/市场的信息？Q32.7：宣传/销售企业的产品和访问？(5分制：1=从不，2=很少，3=偶尔，4=频繁，5=始终)。 这并不是说，出于业务目的使用个人社交媒体账户是一种错误做法。许多企业鼓励员工利用个人网络，但如果员工没有正确的指导，这种方法可能增加滥用或错误的可能性。由于目前对隐私和安全的关注度提高，在哪些内容能够/不能对外分享方面，所有员工必须得到指导。 千禧一代对千禧一代的事业建议 “不要害怕犯错误。每个人在事业初期都会犯错。必须保证您从错误中吸取教训。” 流言4：与年长的同事不同，千禧一代在做决策前会首先邀请每个人参与进来。 尽管在众包方面的信誉良好，但千禧一代不再像年长的同事那样在工作中寻求建议。的确，超过一半的千禧一代表示，在大量人员提供建议的前提下，他们能够做出更好的决策。但近三分之二的X一代员工也这样认为。 供应商，韩国某制造企业 超过一半的千禧一代认为，与X一代的同事一样，他们的领导最有资格做出业务决策。相反，婴儿潮一代不太愿意邀请他人加入，或者在寻求一致意见方面存在担忧，而且对于上司是否最有能力更加怀疑(见图7)。 习惯于自行做决策的婴儿潮一代可能会发现转向更协同的文化会有困难，这会导致新老员工之间的紧张关系。但是，如果企业对千禧一代和X一代借助大量数据来源做出决策的期望未能善加利用，企业将会失去机会。善用天资和工具快速做出决策，这一点至关重要，因为业务形势已经变得更加互连且复杂。 流言5：如果工作无法满足期望，千禧一代更有可能跳槽。 千禧一代对千禧一代的事业建议 这是另外一种假想。千禧一代换工作时，他们这样做的原因与X一代和婴儿潮一代相同。我们询问受访者为何换工作，最终发现四种主要动机：快速发展事业、进入高层、随心而动或者拯救世界。但是，如图8所示，各代员工之间并没有显著的差异。决定人们行动的好像更多的是期望－而不是年龄，而且千禧一代与年长的同事一样关心将来的发展。 “寻求新挑战固然很好，但稳定性也至关重要。” 高级工程师，印度某电信公司 有一些证据表明，千禧一代比其他几代的流动性更强：27%的受访者已经为五六家不同的雇主工作。然而，这可能是当前经济状况的反映。75%的千禧一代受访者指出，他们在当前的岗位已经工作了三年以上，这表明他们换工作的倾向并不比年长的同事高。 揭示令人不悦的真相 我们已经揭穿了关于千禧一代态度和行为的一些流言。还有一些令人不悦的真相需要我们注意。在调研过程中，我们洞察了广泛适用的三个要点，值得各地的业务领导者关注。 千禧一代对千禧一代的事业建议 “始终要问‘为什么？’。您会发现每天所做的事情如何影响您的企业，而且将更多地了解自己的业务。” 令人不悦的真相1：员工不知情。许多人不确定他们了解企业的业务战略－而领导者应承担部分责任。 超过一半的受访者不完全了解企业战略的关键要素、他们应该做什么或者客户需要什么。而高达60%的X一代受访者认为，他们很好地掌握这些基本内容，而许多同事未能做到(见图9)。 电子商务销售员，美国某汽车公司 这些启示应引起警觉，因为对于任何企业来说，如果其员工不了解业务战略的基本要素和品牌承诺，企业在当前激烈竞争的环境中就很难生存。然而，最高层至少要承担一部分的责任。 我们如何定义每个角色 领导者 这些人在其企业中有重大影响力(总监、副总裁、总裁和高级主管)。 我们让受访者在几个标准上对企业领导者进行评分。我们分析了不同角色和各代员工的答案，以了解工作状态如何影响他们的观念(参考我们如何定义每个角色)。 经理 近一半的受访者表示，他们的领导者没有明确地传达他们的业务愿景或者对员工的期望。特别需要指出的是，X一代领导者过高评价他们鼓舞信心和奖励员工成绩的做法(见图10)。 这些人管理一名或多名员工。 员工这些人无管理或领导责任。 认为领导者鼓舞员工信心的受访者比例 认为领导者奖励员工成绩的受访者比例 资料来源：IBM商业价值研究院2014年千禧一代调研，X一代领导者n=123，千禧一代员工n=445，X一代员工n=92，婴儿潮一代员工n=94。Q20.4：您的企业中的领导者在多大程度上奖励员工的成绩？(5分制：1=从不，2=很少，3=有时，4=经常，5=始终)。 资料来源：IBM商业价值研究院2014年千禧一代调研，X一代领导者n=123，千禧一代员工n=446，X一代员工n=92，婴儿潮一代员工n=94。Q20.7：您的企业中的领导者在多大程度上鼓舞员工的信心？(5分制：1=从不，2=r很少，3=有时，4=经常，5=始终)。 这些区别尤其麻烦，因为X一代已经达到事业的顶峰，很可能承担领导角色。调研指出，35%的X一代受访者是领导者，而千禧一代的比例为26%，婴儿潮一代的比例仅22%。 无论哪个年龄段，大多数员工对企业有效满足客户体验需求的能力表示不满 令人不悦的真相2：所有三代都认为客户体验较差。我们让受访者评价其企业在多个领域的效率，例如员工多样性和对环境与社会问题的关注。结果令人满意，但只有一个巨大的例外：每一代的员工都认为其企业处理客