欧洲在航空航天和国防领域的灰色到绿色劳动力过渡

航空航天与国防实践 欧洲在航空航天和国防领域的灰色到绿色劳动力过渡 随着劳动力的老龄化，尤其是在欧洲，全球航空航天和国防部门正面临人才危机。吸引和留住年轻员工将需要一种全新的方法。 本文是Hugues Lavandier，Dana Maor，Giulietta Poltronieri，Andy Voelker和Brooke Weddle的合作成果，代表了麦肯锡航空航天与国防实践的观点。 人才的竞争是激烈的跨行业，航空航天和国防(A & D)也不例外。最好的员工，包括熟练的商人和那些具有软件开发和工程技能的人，在全球范围内都有很高的需求，并且知道他们的价值。在这种环境下，世界各地的A & D公司，尽管他们的声誉很高，但可能 是委员会启动“欧洲技能年”的动力。1作为回应，部分原因是乌克兰战争，人们对欧洲A&D产业的看法发生了转变， 它的目的（特别是该部门的国防方面）已经实现，包括国防，初创企业和技术的意外交集。对于年轻的人才来说，这提供了一个机会，因为他们的目的非常重要。 当试图招募最优秀的人才时，发现自己处于劣势；他们必须竞争 大型科技公司和初创企业创造了强有力的价值主张，强调创新和创造改变世界的前沿技术的重要性。增加负担的是，A & D公司正在应对人才挑战，因为该行业正在快速增长，数字化许多流程，并应对其他紧迫的挑战，包括供应链中断。 在全球范围内，A & D部门面临着多重挑战，因为它试图吸引年轻或“绿色”员工到工作场所往往偏向“灰色”的公司，而在这些公司中，许多 大多数有价值的员工正在接近他们的退休年限。虽然美国在这一趋势上领先，大约三分之一的55岁或以上的行业员工，2在欧洲，它接近该行业的五分之一。A&D劳动力的很大一部分年龄在50～ 尽管我们之前从美国的角度撰写了有关挑战的文章，但欧洲也面临着紧迫的劳动力问题，这代表了重要的行动呼吁。欧盟委员会的最新报告发现，75％的公司表示难以找到具有必要技能的工人，而40％的成年人缺乏基本的数字技能-所有这些都 54，然而-接近退休窗口。这种趋势在高技能制造行业和高级技术工程专业中都存在。在整个欧洲更广泛的劳动力挑战的背景下，这对交付未来不断增长的行业需求的能力提出了重大风险（图表1）。 麦肯锡公司 新一代，新的期望 在大流行后的另一个重大转变中，工人现在更愿意寻求新的机会，即使这意味着换一个雇主。在欧洲，多达三分之一的员工正在考虑在未来三到六个月内更换工作。3与美国相比，这一数字较低，在美国，有46％的员工正在考虑在这段时间内更换工作；但是，在传统上就业市场动态较小的地区，这一统计数据仍然值得注意。4年轻的工人 与“灰色”群体中的年长员工相比，年轻员工-“绿色”队伍-对雇主-雇主关系的概念往往不同。9年轻的工人在这个世界上长大，互联网使商品和服务随时可用-通常是即时或当天交付-并允许他们在网上进行大部分社交生活。毫不奇怪，这些经历塑造了许多年轻员工现在对工作场所的期望，并且我们的全球研究表明，六个因素对他们特别重要: 更少的工作经验最有可能发生转变，研究表明，与长期雇员相比，他们改变雇主的可能性是他们的两倍。5 —一个简单的申请过程，清晰的沟通和快速的时间来雇用 人口结构的变化，以及关于转换工作的新态度，降低了A& D公司的人才替代率。6如果公司不能替代退休的长期员工，如果年轻员工的离职率是 —快速的职业发展和清晰的绩效反馈（例如，有关员工与类似职位的其他人相比的信息） 高，A＆D公司可能会发现他们的员工缺乏一些最必要的技能。在欧洲，情况更加严峻，雇主在这方面难以与美国同行保持同步。较低的招聘率和较高的流失率证明了这一点，尤其是在对行业未来至关重要的领域，例如数字和高级分析档案。7欧洲的这一趋势可能会继续恶化：如图所示 —在混合工作场所中工作的能力（至少在非制造业的角色中），面对面的互动主要保留在他们明显增加价值的情况下10 在麦肯锡早期关于欧洲女性技术人才的研究中，女性从STEM学科接受高等教育的毕业率正在下降。按照目前的速度，到2027年，欧洲女性在技术职位中的比例将下降到21%。8对于欧洲的A＆D参与者来说，这是一个发人深省的现实，需要采取非凡的措施来改变。 —探索多个雇主甚至多个职业的选择11 —高度关注多样性、包容性和可持续性，包括允许自我表达和制裁非包容性行为的工作场所12 —在整个招聘过程中和整个工作场所任期内进行引人注目和引人入胜的沟通，以符合年轻员工对通过社交媒体消费新闻和信息的显著偏好13 在这种环境下，A＆D雇主提供的员工价值主张（EVP）从未如此重要。在全球范围内，该行业在对EVP的许多试金石看法上落后于其竞争激烈的技术和汽车同行，包括薪酬和差异化福利。1也就是说，当涉及到A&D行业时，欧洲在执行副总裁的大多数要素上领先于美国，特别是 情绪分析，以及最近对法国最佳雇主的排名（其中两名A＆D参与者进入前十名1)或根据Universum对法国工程师的年度脉搏调查，该调查强调了六名 15个最有吸引力的球员在A&D1然而，除了雇主为员工提供的服务之外，欧洲人与航空航天业的价值观、使命和集体目标的一致性不如美国同事(图2)。17 as it relates to perceptions of senior leadership, corporateculture, and work - life balance. This is evidenced at a macrolevel by data from employee 附件2 虽然欧洲的航空航天和国防雇主提供了更强的员工价值主张，但员工与整个行业的联系较少。 平均员工情绪得分，1到5的规模 麦肯锡公司 尽管地理上存在差异，但全球趋势很明显：创建具有强大EVP的健康组织的奖项很高。对于工业制造公司，包括A & D公司，那些做对了的公司被员工认为是 making faster decisions and having strong leaders, highercontrol, and better innovation. Additionally, such companiesare better able to hire critical, highly competitive technicaltalent (Exhibit 3). 对于创建具有强大员工价值主张的健康组织，该奖项很高。 具有“文化溢价”的顶尖表演者的优势与表现较低的人相比，溢价收益% 为表现最好的人雇佣技术人才，过去5年的招聘差异与表现较低的员工相比 麦肯锡公司 尽管地理上存在差异，但全球趋势很明显：创建一个拥有强大EVP的健康组织的奖项很高。 采取新的招聘方法 脱碳和新的太空前沿)和保留。中层管理者(例如，前任和主管)在建立这种意义意义上发挥着关键作用，投资于它们会带来回报:新的研究这表明，拥有更多表现最好的中层管理人员会带来更好的财务结果。2这表明，提高中层管理人员的技能和转移职责是大规模灌输意义的重要杠杆。 A & D公司如果不了解年轻员工的需求，就会发现很难在这个竞争激烈的市场中招募他们。在欧洲尤其如此，在欧洲，A & D雇主的执行副总裁比与实际行业的联系更强。18 随着对工人的需求变得更加强烈，人才的缺乏将越来越限制A＆D公司的增长和业绩。19 -扩大人才库。这包括扩大人才资源考虑非传统人才的范围，加强与外部各方的伙伴关系，以及重新思考与教育系统的合作。通常，A＆D参与者限制了他们对扩大人才库杠杆的看法，主要是发展自己的学院，但事实证明这种策略还不够。在美国States, early traction has already been made by includingnontradical sources in the scope of hiring. A & D playersin Europe could look to the many European workers thatare skilled throuts but not formally受过良好教育。This workforce often has the skills forhigher - s薪jobs but is ignored. 导航灰色到绿色的过渡将需要全新的流程和思维方式。例如，A & D公司在试图招募最优秀的员工时，必须继续进攻，而不是依赖他们的传统渠道，或者希望他们的声誉能吸引人。人力资源领导者可能希望创建新的知识管理解决方案和保留策略。随着A & D公司重新考虑他们的人才方法，他们可能会从关注三个关键维度中受益（图表4）：。 -寻求意义。这涉及提升该部门的集体意义感，特别是在年轻一代中，以创造更强的吸引力（例如，在国家安全、创新、 有效的行动将集中在三个关键方面。 到LinkedIn,2采用技能优先的招聘方法可以使欧洲国家的人才库规模增加六倍。另一个正在兴起但尚未在欧洲完全接受的全球主题是老年人渴望继续工作。许多人都有这种感觉（高达20％至25％），但目前尚未采取行动。2这代表了欧洲人需要考虑的另一个人才库。 领先的A＆D公司了解这些变化的重要性以及它们对推动未来价值创造的重要性。他们还了解改变管理的程度，以改变一个长期受益于稳定的人才管理方法的行业。那些正在采取行动的公司正在迅速而大胆地采取行动。 -新的职业道路和认可措施。A＆D公司可以开始提供更多的非线性职业道路，或者可以允许员工在获得正式晋升之前承担新的角色和责任。认可也可以采取新的形式。例如，如果员工可以获得徽章 尽管所有A & D公司都在努力应对正在进行的灰色到绿色转型，但欧洲企业面临着最严峻的挑战。如果他们不采用新的人才招聘和留住方法，他们可能会发现他们的员工存在多重能力差距，这阻碍了生产力和绩效。但这是在 如果高级员工表现出强大的潜力，则可以获得新技能或从高级员工那里获得指导。在某些情况下，他们甚至可以负责通常交给有更多经验的人的高优先级项目。这些变化可以帮助公司满足员工的需求，以实现快速的职业发展，可见的绩效认可以及尝试不同角色的机会。 如果人力资源和高层管理人员愿意继续进攻，并为招聘年轻员工制定新的战略，所有这些都有足够的投资和资源支持，他们就有能力扭转局面。A & D公司可以通过与教育机构和公共部门成员合作，制定培训计划，为学生提供关键技能，从而有可能加强这种努力。对于所有相关人员来说，这是一个成功的主张-包括年轻员工，他们将在至关重要的A＆D部门找到具有挑战性和有价值的工作。 鉴于A & D对安全性和可靠性的承诺，未来的人才管理将不得不专注于技术和管理方面的专业知识和绩效。 21“弹性欧洲劳动力市场的“技能优先”战略，” Politico，2023年7月5日；技能优先：重新构想劳动力市场并打破壁垒，LinkedIn经济图表，2023年。22“年龄只是一个数字：老年人如何看待健康老龄化，”麦肯锡，2023年5月22日。 Hugues Lavandier是麦肯锡巴黎办事处的高级合伙人；Dana Maor是特拉维夫办事处的高级合伙人；Giulietta Poltronieri是米兰办事处的合伙人；Andy Voelker是马萨诸塞州沃尔瑟姆办公室的合伙人；以及Brooke Weddle是华盛顿特区办公室的合伙人. 作者希望感谢Drew Goldstein，Jonathan Healy，Karl Hujsak，Matt Schrimper和Neslihan AnaS ö nmez对本文的贡献。