如何通过转型获得并保持竞争优势

转型与人员和组织绩效实践 如何通过转型获得并保持竞争优势 我们的最新研究证实，全面的转型方法，能够大规模地改变心态和行为，对成功至关重要-包括在表现优于同行时。 关于方法论 现代组织is facing a confluence of disruptions that haveraised the bar for how companies manage change andtransform themselves. The results of our latest McKinseyGlobal Survey on transformances continued to confirmatejust how much value is at stake, and在这种变革努力的每个阶段，会损失多少。 我们的在线调查该调查于2023年4月11日至4月25日进行，其中472名受访者在过去五年中参与了至少一项转型工作。只有转型计划至少部分实施的受访者回答了完整的调查，包括关于转型成功的问题。我们的样本包括持有各种 在转型中的角色，从高级领导人和赞助商到特定计划的贡献者和所有者。为了调整回复率的差异，数据将根据每个受访者的办公地点对全球GDP的贡献进行加权，以开发出尽可能具有全球商业受众代表性的见解。在本文中，我们报告了对结果指标影响最大的行动的结果。 那么，在当今的变革中，真正起作用的是什么？我们知道，成功的变革涉及广泛的行动，这些行动反映了意志，技能，严谨和范围1of the effort. But after surveytransformation participants across the global, we identifiedeven actions in particularly that are most likely to increase thedutes of a transformation ’ s success — by both achieving andsustaining performance improvements2并帮助组织建立持久的竞争优势(参见侧栏“关于方法论”)。3 我们确定的七项行动— —包括角色建模、快速行动和争取整体影响— —表明了在不断变化的世界中成功管理变革的清晰转型方法。 利害攸关的价值和成功的基础 与我们之前的研究一致，我们发现公司在转型的所有四个阶段都失去了潜在价值4-最值得注意的是在执行转换计划期间（图表1）。 受访者报告在转换的所有阶段都丢失了值，尤其是在执行过程中。 按转型阶段分配损失的财务利益，1% 麦肯锡公司 与“影响力模型”相关的是麦肯锡关于组织内部行为变化的长期理论。5(见侧栏“影响力模型，解释。”) 影响模型，解释 麦肯锡的研究和经验，最有效的变革努力遵循“影响模型”概述的四个要素，这是改变人们心态和行为的重要工具。1在转型背景下，我们建议追求这四个要素，以确保变革是全面和系统的。 and behaviors. Among the essentialmechanisms to support these changes areincentives, operating - model changes (forexample, the streaming of decision rights和“盒子和线条”），流程变更，系统和技术，治理，绩效管理以及有关如何完成工作的公司规范。 和过去的不同。最后，他们可以争取整体影响：当转型旨在改善一系列成果，而不仅仅是财务成果时，员工更有可能将整体对自己工作的渴望以及对他们来说最重要的是什么。 1.参与并传达一个大胆的愿望。真正成功的转型设定了一个很高的标准为了组织。为了支持大胆的愿望，领导者可以做 2.动员一个领导网络，为变革树立榜样。When 4.确保大规模采用新技能。当员工具备以新方式行事的技能时，他们更倾向于对自己的思维方式和日常行为进行预期的改变。这些技能涉及从执行和领导到功能或技术专长的所有方面。跨技能类型，员工更有能力当他们获得一系列有针对性的机会来应用他们在日常工作中所学到的技能时，支持正在进行的转型变革。 公司领导人展示了作为转变的一部分，他们要求他人做出的行为改变，员工更有可能效仿。记住，领导者来自世界各地在组织中，不仅仅是来自首席执行官。 Three three things. First, they can fulledunderstanding and conviction amongemployees across the organization throughchange story and communications dedicatedsolely to the transformation. Whenemployees understand the reasoning behind他们被要求做出的改变，他们更有可能采取行动支持这些改变。其次，他们可以强调速度。当转型快速移动时深思熟虑，包括员工的意见，人们更有可能认识到为什么努力很重要 3.通过强化机制实现更好、更快的执行。当组织建立与转型目标一致的结构、系统和流程时，员工更有可能感到支持和因采用新的思维方式而获得奖励 1Tessa Basford和Bill Schaninger，“变革的四个组成部分”，麦肯锡季刊，2016年4月11日。 受访者的回答表明，转型成功的四个主要因素： 调查结果和我们的经验证实，全面的转型方法是最好的。几乎所有受访者（96％）从实施所有四个要素的转变来看，他们的努力提高了组织绩效，并保持了组织绩效13%的受访者来自仅实施一项的转型。6此外，尽管在不断变化的竞争格局中难以超越同行，而且大规模变革努力的内在挑战，但转型实施了所有四个要素的受访者报告说，与转型仅实施一个要素的受访者相比，其表现优于同行的比率要高得多。他们这样说的可能性是两倍多：39%，而16%。然而结果表明，很少有组织采取这种全面的方法，只有6％的受访者报告实施了所有四个要素的转变。7 —Will:实现组织全部潜力的雄心勃勃的共同愿望—技能:整个组织的能力和工具(例如，收集市场情报并将其用于产品设计)，以及构成组织的个人的能力和工具（例如，专注于正确的优先事项，清晰地沟通，有效地运行会议）—严谨:转型工作的绩效基础设施（例如，激励结构），使个人计划的规范执行和工作的整体影响的可持续性—范围:转型旨在改善的结果范围，例如EBITDA，营运资金和现金，客户体验，员工健康和安全或温室气体排放 In our research, we also identified seven actions thatunderline the four wider elements of will, skill, rigor, andscope. Since respondents reporting many of these actionsare nearly two as likely as their people to see successfulresults (Exhand 2) 这七项行动如何帮助公司创造持续的竞争优势。 麦肯锡公司 首先，公司应该解释为什么转型是必要的。根据调查，其转换解释理由的受访者报告表现优异的可能性是其他人的3.1倍（图表3）。同样重要的是澄清其对整个组织的员工的影响，确定可以在内部建立信念的重要利益相关者，并确保领导者使用一致的变革故事来使组织围绕转型的目标保持一致。 意志：组织对愿望的承诺 为了影响组织进行转型的意愿，我们确定了与转型成功相关的两个行动：促进理解和信念以及角色建模。 培养理解和信念。调查结果表明，员工理解为什么要求他们改变是多么重要。受访者说，他们的转变促进了理解和信念，比没有采取这一行动的受访者高3.2倍在转型开始后，报告表现优于同行。 转变促进理解和信念的受访者更有可能报告表现优于同行。 成功率(优于同行)，1%的受访者 麦肯锡公司 计划或里程碑，因为角色建模在组织的所有级别都会发生，而且很重要。 角色建模。领导者需要按照他们要求他人在 transformation. respondents reporting that leaders rolemodeled changes are 1.6 times more likely to reportoutperforming their people. 例如，一家财务状况不佳的工业公司采取了几个步骤，以确保所有员工都致力于转型的愿望。这位首席执行官亲自分享了强有力和诚实的故事，说明为什么在组织的各个层面都有必要进行转型，所以员工也理解了这一点。他还对员工期望表现出的新行为进行角色建模。例如，他通过在何时召开核心会议，表明他正在认真对待变革工作。 要做到这一点，领导者可以从明确和一致地传达不断变化的期望和规范开始，并为员工提供向领导者学习更多关于转型的机会。他们还可以识别“影响者”（即其他员工寻求建议，输入或想法的有影响力的人）并参与其中他们在转型中作为重要的所有者 关键员工技能报告表现优于同行的可能性是其1.5倍。 The chief transformation officer couldn ’ t attend and byleading fair conversation about the transformation in forumthat were open to a wider audience. He also held himselfpersonally accounted when his team made any missteps:dealking to the organization, providing the working在整个组织中，近50%的员工参与了个人计划在转型的第二年以某种形式出现。 为此，公司可以正式评估员工的技能，以找出差距，并开始努力发展与价值创造直接相关的能力。我们过去对转型的研究证实了将业务和人才优先事项联系起来的重要性，即通过确定高绩效人员并赋予他们高价值计划的所有权。9 通过转型，该组织在思维方式和行为上发生了重大变化。该公司还实现了巨大的业绩改善，包括股价在转型期间增长了十倍以上。 应用技能。在整个转型过程中，员工需要定期的机会来应用他们正在学习的技能。当他们这样做时，受访者报告该组织优于同行的可能性要高出四倍。 技能：组织成功所需的能力 为了确保组织具有支持转型所需的能力，受访者的回答指向两个行动：建立技能和应用技能。 公司可以通过提供资源来支持员工在转型过程中的行为变化来创造这些机会。在调查中，受访者表示，他们的组织通过仪表板和项目计划等工具提供了应用新技能的资源，报告表现优于同行的可能性要高出3.8倍(图表4)。公司还可以为各级员工建立每周一次的会议节奏，以分享他们在应用新行为方面的进展。 建设技能。一旦组织培养了对变革的承诺，它就可以开始努力建立必要的技能，以实现转型成功，包括技术，执行，人际交往和领导技能-麦肯锡的其他研究表明，这是基础 并监督转型计划的实施，以确保人们有足够的机会展示他们的技能正在建设。 为了工作的未来。8受访者表示，他们的转型包括努力建立所有这些 转型为员工应用新技能提供工具和机会的受访者更有可能报告表现优于同行。 成功率(优于同行)，1%的受访者 麦肯锡公司 全球设备制造商和服务提供商在确保本组织拥有全面的技能以使转型取得成功方面特别有效。为了创造持续的行为变化，该组织在100多个国家/地区雇用了50, 000多名员工，并使用近十几种语言进行正式的能力建设计划。这些计划涵盖了一系列基本技能，从为项目所有者提供战术项目管理支持到为高级领导者提供建议，以了解如何通过面对面，虚拟和数字交付格式的混合来激励他们的团队。该组织还制定了计