脱碳和创造价值 ： 现有企业如何应对严峻挑战

可持续性实践 脱碳和创造价值：现有企业如何应对严峻挑战 虽然任务并不容易，但现有企业— —包括那些难以减弱的行业— —可以通过一系列关键行动实现脱碳和创造价值。 本文是Peter Crispeels，Dieuwert Inia，Henry Legge，Tomas Naucl é r和Philipp Radtke的合作成果，代表了麦肯锡的可持续发展，全球能源与材料和先进工业实践的观点。 净零过渡could lead to the largest transformation of theindustrial sector since the beginning of the IndustrialRevolution. To reach net zero by 2050, about $275万亿inaccumulative spending on low - emissions assets will berequired over the next 30 years — or approximum30年来每年占全球GDP的7.5%。1脱碳运营和产品供应为许多公司提供了一代人中最重要的机会：随着资本和客户需求转向低碳经济，到2030年，年销售额可能达到9万亿至12万亿美元。另一方面，未能脱碳到2030年，基于包括资产滞留、资本成本上升和市场份额损失在内的因素，公司的经济利润平均可能面临高达20%的风险。2 以更快的速度和敏捷性运营的能力。但是，一组现任者也已经成为市场领导者。这些现任者，包括许多减少行业(如化工和钢铁)，利用了它们的一些优势，包括长期的客户关系和准入 到资本、人才、行业洞察和供应商网络。这些成熟的参与者，从工业公司到物流和消费品组织，都愿意采取大胆的行动和进攻，以领先于竞争对手。 在本文中,我们探讨了三个关键领域,一个新的工具,可以帮助领导者建立净零产品的商业案例,以及快速行动的理由。 脱碳创造价值：现有企业的三招 In any case, decarbonization is a difficult transformationfor most companies. 根据我们的经验，通过脱碳创造价值的现任企业专注于三个关键行动领域： 可能与绩效目标相冲突，并且往往超出当前公司高管的预期任期。与此同时，整个供应链仍在从基于化石燃料的能源和原料转向可再生能源，这可能导致能源成本和流动资产生存能力的重大转变。在当前时刻，领导者也在应对增加的复杂性。 —脱碳，提高成本竞争力。同时降低成本和排放的公司可以通过产生的额外现金来获得市场份额并为进一步的脱碳工作提供资金。领先的公司通常追求最初的20％至40％的脱碳，而还降低成本，从而提高息税折旧及摊销前利润。3 为了生存-理想情况下，创造价值-公司将需要考虑其脱碳战略，跟上市场机会和政策（从补贴和监管计划到组织的地理足迹）的变化，并迅速做出决定。 —推出净零产品。快速提供零碳产品的公司可以利用新兴市场固有的供需缺口，并通过基于价值的定价策略和价格溢价创造价值。 在一些市场中，初创企业已经成为脱碳的早期领导者（例如可再生能源、电动汽车和钢铁）。初创企业通常对风险承担和 —输入新的价值池。按照当前价值建立新业务的公司 假设在运营中减少排放需要进行财务权衡，并且有充分的理由：脱碳操作可能是复杂且资本密集型的。我们还看到公司试图通过一个独立的计划来进行脱碳操作，该计划未与核心业务完全整合，这可能会限制减排的潜力和健康的资产负债表。 链-并挖掘相邻的价值池-有机会确保对净零产品的早期需求，并从低成本融资中受益。 脱碳，提高成本竞争力在过去的两到三年中，我们看到越来越多的公司制定了雄心勃勃的脱碳承诺。超过6000家公司通过基于科学的目标计划签署了协议，以实现范围1和2排放量和到2030年范围3排放量的28%。4现在，公司面临着使削减成为现实的严峻挑战。 但是，现在，我们看到领先的组织同时整合了成本和碳减排。我们的分析表明，公司已经看到了结果：排放量减少了40％，财务绩效改善了15％（图表1）。到2030年，现有企业平均可以减少 20％至40％的排放量，同时还降低了生产成本（图表2）。减少 许多组织已经开始了他们的脱碳之旅，希望从运营中减少排放。传统上，一些领导人已经 说明性的财务改善和COY减少，% 附件2 到2030年，现有公司平均可以减少20％至40％的碳排放量，同时还可以降低成本。 到2030年，按部门分列的具有成本效益的减排量，1% 在可持续性方面，在脱碳方面领先的组织可以定位为在不断增长的市场中赢得早期合同，并比竞争对手更快地产生收入。早期搬运工的这种优势可能会随着竞争对手的追赶而消失。 在生产成本可能是由能源效率，采购绿色能源和可变成本降低（产量和吞吐量的增加，例如）的制造足迹。双重成本和碳节约的潜力因行业而异。然而，在某些行业，我们看到有可能将排放量减少多达60％至80％，同时仍有基于净现值的有利商业案例。同时降低成本和减少碳排放还可以释放现金，投资于正在进行的净零转型中出现的新商机。 然而，随着越来越多的市场参与者脱碳，全球排放量应该会下降-这是一种社会效益-最终客户应该体验更具竞争力的定价。 削减成本和碳排放的双重任务并不容易。脱碳运营通常需要流程和能力的转变。需要有来自领导层的明确买入和问责，以及领导者不断重新评估 整合成本和碳减排也可以帮助公司获得市场份额。随着公共和私营部门的需求日益增加 将有不同的重点领域，根据他们的部门和他们在价值链中的位置。 decarbonization strategy as input costs change (energy prices,for example) and new technologies become commercialavailable. However, many incumumbents - including those inhardle - to - abate sects - have advantages, such as the ability根据我们的经验，公司通过几种方法成功地整合了成本和碳减排，从评估碳排放到在所有过程中嵌入脱碳： 金属，化学品和采矿公司可能会专注于工厂设计和相关的资本支出，而技术和组件公司可能会强调产品设计和嵌入式排放。 例如，一家大型工业设备制造商在组织的所有领域设置了各种脱碳KPI，从采购中的嵌入式排放到产品设计中的回收材料共享。在某些情况下，快速将脱碳目标嵌入到所有流程中，可以帮助公司更快地实现成本效益，并为组织建立新能力提供先机。 —通过资产和产品层面的完全碳透明度做出基于事实的决策。领先的公司在颗粒水平上寻求碳和成本降低，直至所有资产和产品供应，并为利益相关者和客户提供完全的碳透明度。例如，领先的化学品公司计算了大约45, 000种产品的详细产品碳足迹，这使公司能够创建可行的脱碳途径并提供其客户更好地了解产品的碳足迹。根据我们的分析，细粒度的方法可以为公司平均节省10%到20%的成本。5 —在决策和资本重新分配方面保持敏捷。到2050年，使用现有的气候技术可以减少约90％的全球总排放量-但是，其中许多技术目前还没有成本竞争力，只有10％至15％被认为是商业成熟的。7随着市场的发展和新气候技术的商业化，领导者应该在脱碳计划和资本分配方面保持灵活性，着眼于节省成本和创造价值。 —专注于捕获前20％至40％的排放。我们看到公司通过多种方式整合成本和碳减排，从提高能源效率到减少浪费，再到更有效地设计产品。6然而，公司往往很难理解哪些措施将产生最大的储蓄，以及如何根据我们的经验，领先的公司专注于捕获最初20％至40％的排放，同时降低成本。 —利用供应链伙伴关系加速下一波减排。公司还可以与技术提供商建立长期战略合作伙伴关系，以帮助他们发展并实现规模经济，随着时间的推移，这可以为买家降低新兴气候技术的成本。例如，电解槽是生产清洁氢气的关键，需求量越来越大。积极的公司正在与电解槽供应商合作，以具有竞争力的价格确保长期供应。 —在所有过程中嵌入脱碳。最终，脱碳应嵌入所有关键过程中。现任 成功推出净零产品并不是给定的。需要进行彻底的市场分析和策略来确定净零产品可以产生绿色溢价的市场，特别是如果领导者雄心勃勃 推出净零产品 对净零产品的需求正在激增-以至于某些行业可能会出现短缺。根据我们的分析，以钢铁、水泥和化工为例，到2030年净零产品的供需缺口可能高达60%。虽然这种短缺可能会暂时减缓净零转型，但快速发展的参与者有机会通过基于价值的定价策略(远离。 碳减排目标或预见大量资本支出。公司通常需要在供应短缺的市场中迅速采取行动，创造新的市场和产品类别，并与整个价值链中的合作伙伴合作，以最大程度地减少碳减排。 例如，从“成本加成”方法到考虑脱碳价值的方法）或在绿色商品和服务上获得价格溢价。在某些领域，我们已经看到绿色溢价为15％至30％。在许多市场，尤其是在欧洲，销售能力 However, ensumbents that have existing production models,familiarity with a customer base, and experience with supplychain should have a leg up. The following are specific actionscompanies can take to help ensure a successful product lap: 超额碳配额进一步加强了绿色产品的商业案例。根据我们对绿色钢铁的分析，例如，欧洲的生产商将绿色溢价与超额碳配额的销售相结合，可以获得到2035年使用的资本回报率为30％。许多其他产品和服务也存在类似的机会。 —确定高潜力的净零市场。领先的公司从一个关键问题开始：在可预见的未来将出现结构性供应短缺的市场中，我们可以提供哪些净零产品？ —创造新市场，重新思考定价策略。许多成功推出净零产品的玩家创造并塑造了新的市场。他们通过首席执行官对首席执行官的销售（而不是通过采购组织进行销售）实现了这一点。在这些CEO级别的对话中，领导者可以获得早期的生产订单，并获得价格溢价。例如，SSAB的领导层正在开发用氢气制成的无化石燃料钢，并与汽车现有公司合作，以获得早期销售。那些发现了绿色产品新机遇的公司，如SSAB，已经能够获得20%到30%的溢价。 另一种建立净零产品业务案例的方法可能是在产品层面使用边际减排收入和成本曲线（MARCC）。我们开发的新概念MARCC改变了提供净零商品的讨论 和服务从只有成本到总价值的机会。要创建MARCC，我们从产品脱碳的成本开始，然后添加我们预期产品的净零版本可以获得的绿色溢价。例如，仅观察净零产品的成本就可以发现，平均而言，净零产品的总成本比碳密集型产品高出10％至30％。8这些数字表明，创建净零产品将侵蚀公司的利润率并破坏公司的价值。 然而，一个跨行业的净零产品MARCC，它抓住了绿色溢价的潜在收入优势，揭示了现有企业可以减少高达80%的排放并创造价值（图表3）。 —确保范围2和3排放的绿色供应商合作伙伴关系。生产净零排放商品需要减少整个供应链的排放（范围2和3排放）。与供应商建立长期伙伴关系，以进行采购并以低排放投入替代高排放投入是关键，因为以及确保碳透明度 公司可以通过将绿色溢价计入成本曲线来构建净零产品的商业案例。 净零产品的说明性边际减排收入和成本曲线 巴斯夫公司与能源开发商合作，支持大型海上风电场的建设。 价值链。例如，将其工厂的电力脱碳并实现其目标提供净零产品、化学品 —挖掘财务合作伙伴和资产级项目融资。为了围绕新的净零产品转变核心业务，许多公司将需要建立新的工厂和设施。创建这种基础设施可能需要数十亿美元的投资。公司可以重新考虑他们如何获得资金。融资在其第一个工厂项目的建设中，H2 Green