如何发展地缘政治韧性

战略与公司财务实践 如何发展地缘政治韧性 地缘政治紧张局势一直在加剧，给公司，特别是那些在国际上运营的公司带来了重大风险。以下是如何提前计划。 在这一集在战略室中，我们讨论了地缘政治弹性：它是什么，公司为什么需要它，以及如何在你的组织中建立它。我们与麦肯锡地缘政治风险全球总监Ziad Haider，我们地缘政治客户服务的联合负责人Leo Geddes和麦肯锡全球研究所所长Olivia White就如何应对不断变化的动态进行了交谈。这是他们谈话的编辑记录。有关的更多讨论。 俄罗斯入侵乌克兰我们生活在一个有着巨大经济联系但地缘政治分裂的世界，今天每个在商业中运作的人都必须考虑到这两个现实。这是一个多极世界（图1）。自第二次世界大战结束以来，与美国结盟的国家在苏联稳步崛起的同时，对世界上大部分的物质能力负责。随着苏联的解体，这种情况发生了翻天覆地的变化。从那以后，中国一直在进步。 重要的战略问题，请在您首选的播客平台上关注该系列。 肖恩·布朗：最近有关于全球化终结的讨论。你的研究支持这种观点吗？ 肖恩·布朗：地缘政治动态如何变化？ 奥利维亚·怀特:事实是，过去十年来，全球贸易一直在以大约 奥利维亚·怀特:我们看到地缘政治紧张局势正在加剧，从中国角色的转变到美国和中国之间紧张的关系，再到 GDP。过去一年中，美国和中国之间的贸易与以往一样重要。 物质能力的份额，¹最大的国家/联盟，1950-2017, 麦肯锡公司 跨国公司正处于这场风暴的视线。他们不成比例地提供了整个世界的经济联系世界，因此受到全球分裂和产生的不确定性的不成比例的影响。 - Olivia White 国家。大豆是一个很好的例子:大多数大豆出口来自美国或巴西(图表2)。第二种类型，约占全球贸易的30%，是特定经济集中，尽管有多种选择，但国家只从两三个供应国购买。拿小麦来说:大致 与贸易持续增长相关的联系是真实的。 贸易模式对于任何考虑地缘政治紧张局势对其运营的影响的公司都很重要。亚太地区，中国和欧盟高度依赖其他地区的大部分资源需求：矿产， 15个国家/地区供应全球约90％的小麦，但土耳其几乎所有小麦都来自俄罗斯和乌克兰。香蕉是一个有趣的问题：尽管许多国家/地区生产香蕉，俄罗斯仍从厄瓜多尔购买了95％的香蕉。这突显了公司依赖于世界上少数几个地区的情况。 能量，谷物。另一方面，许多发展中经济体是其他地区此类资源的净提供者。北美是一个混合的故事-不依赖于任何地区的任何一件事，但在某种程度上依赖于每个人的一切。最后，中国和许多发展中地区在知识产权方面高度依赖其他国家。这些联系的性质随着时间的推移而演变，但进展相当缓慢。在任何一年中，您只能看到一两个百分点的变化。 肖恩·布朗：那么，在发生中断的情况下，从其他地方获得一些商品或找到替代品比其他商品更容易吗？ 奥利维亚·怀特:当然，但是从使用一种商品到另一种商品所需的时间差异很大。例如，我从俄罗斯购买的小麦与我从乌克兰，加拿大或阿根廷购买的小麦基本相同。计算机芯片并非如此。而且，我可能会选择在紧要关头吃或喂牲畜玉米或大豆而不是小麦。例如，我不会从存储芯片转向钻石。 肖恩·布朗：这些经济联系中的哪些漏洞可能会影响公司运营？ 奥利维亚·怀特:全球贸易的40％是集中的，这意味着进口经济依赖于三个或更少的其他经济体来供应其商品或服务。两种集中使一个国家-以及其中的潜在公司-更容易受到破坏。 跨国公司正处于这场风暴的视线。他们不成比例地提供经济联系 第一种类型是全球集中，其中大多数特定商品由两个或三个提供 附件2 围绕单一商品集中的全球贸易流动可能使参与国和公司容易受到干扰。 2021年大豆全球创造和出口贸易流量，1百万吨（圆大小） 麦肯锡公司 诸如电子产品或药品之类的商品-往往是最不可替代的东西-这一数字上升到82％。 肖恩·布朗：这些贸易依赖关系如何对不同类型的跨国公司产生影响？ 跨国公司不成比例地推动流动，特别是与知识最相关的公司。 奥利维亚·怀特:例如，我们对汽车公司进行了模拟，以了解全球贸易流动中断的影响，我们发现企业价值减少了40％至60％。许多公司想知道他们是否应该离开某些地区或孤立他们的业务。我们发现这取决于联系的性质，而这又在很大程度上取决于公司类型。我们将跨国公司分为四种原型：制造商和交付者，例如汽车和零售公司；燃料制造商。 肖恩·布朗：Ziad，在加入麦肯锡之前，您曾在美国国家安全局工作。您对这些地缘政治变化有何看法？ Ziad Haider:正如奥利维亚所强调的那样，从经济角度来看，世界从未像现在这样紧密相连，但在我们有生之年，我们也经历了比以往任何时候都更大的分裂。这是一个全球性的悖论。如果你看看美国政府去年10月发布的国家安全战略，关键词是“决定性的十年”。过去引领超全球化的超级大国认识到，我们正处于一个不同的时代，美国现在正在与其他大国竞争，而且这种竞争的条件将在未来十年内确定。 例如石油和天然气公司；发现者和技术人员，制药或半导体将坐在那里；和金融家。当一家公司问：“我如何看待我的中国业务？” 中国比你在中国生产。区分不同形式的相互依存和相关价值很重要危在旦夕. 在俄罗斯入侵乌克兰的过程中，欧洲出现了一个重大的裂痕。它造成的破坏使人类丧生，因此我们不能仅从商业角度考虑，但是从能源，国防和战略角度来看，溢出效应已经 “从经济角度来看，世界从未如此紧密相连，但我们也正在经历前所未有的 碎片化。这是一个全球性的悖论。 -ZiadHaider 这是一个分水岭。看看芬兰和瑞典，它们长期以来一直将北约拒之门外，但最近决定加入。看看德国的国防预算状况和欧洲其他地方的能源状况。 但是我们没有很好的解决方案。”我们使用的框架是地缘政治弹性。谈论风险很容易，但是在这些不断变化的地缘政治潮流中，也有机会。 另一个主要的断裂是在印度-太平洋地区，那里有着长期的稳定与和平。从西方的角度来看，中国与西方关系的口号是“去风险，但不是去耦合。“人们希望开拓具有国家安全敏感性的经济部门，但也承认奥利维亚所说明的流动。我最近采访的一位美国官员说：“对连体双胞胎进行手术非常困难。. " 肖恩·布朗：在我们谈论解决方案之前，你能指出哪些裂缝对公司战略最重要吗？ Ziad Haider:当然，一个观察点是贸易和目前存在的不同壁垒。第二个是技术。第三个是人权问题，不仅涉及价值观，而且对供应链具有重大的商业影响。第四个是国内政治，不仅在美国和欧洲首都，而且在中国也是如此。 所有这一切背后的地面正在发生变化，因为我们正在从单极世界转向多极世界。多极的元素将产生更多的摩擦点，其影响将滴落到企业。 肖恩·布朗：鉴于其经济影响力，跨国公司是否正在展示自己的力量来影响其国家的地缘政治政策？ 肖恩·布朗：这些担忧在高管的脑海中突出吗？ ZiadHaider:Olivia提到了内部力量的影响-您的员工希望您采取原则性的立场。然而，另一个方面是，它有点“形状或被塑造”。 Ziad Haider:在我们调查董事会和首席执行官的首要议程项目时，这是地缘政治，它已经从政府关系和首席风险官的权限转移到了首席执行官和董事会的权限。正如一位首席执行官告诉我们的那样，“地缘政治现在胜过资本市场。”另一位说，“我们现在对这个问题有了很好的理解， 实际上，企业的角色是一个管道，那么企业可以提供什么节点连接？对于许多公司来说，这些外部裂痕正在成为不同市场的同事与总部有不同观点的地方。您如何谈判这些观点并保持单一公司的动态？ Leo Geddes:第二个领域是建立能力和组织。我们一次又一次地看到了董事会在帮助指导组织处理地缘政治外部性方面的重要性。你不能有这样一种情况，即董事会第一次谈论一个问题是在它已经是危机的时候。重要的是让董事会进入一种预期他们会领导的心态地缘政治话题，需要开始讨论他们如何应对各种情况。 肖恩·布朗：公司如何发展地缘政治弹性并主动管理这些动态？ Leo Geddes:我们看到了三桶行动。首先是意义和理解的概念。最好的组织正在建立了解他们周围世界的方法，例如通过人工智能支持的情感分析或媒体分析，结合他们自己对前线看到的东西的解释。然后，他们以易于消化的方式将其呈现给决策者。他们还确保他们有一套方案，涵盖了可能出现的极端事件和“灰犀牛” — —你可以看到的事情，但你需要采取行动来管理它们。 您还需要将地缘政治纳入决策的核心，因为这些问题可能会影响整个组织的决策。最后，公司应该建立架构来实现这些决策。在实践中，这意味着要确保在法律、风险和沟通方面，您的团队团结一致，并与业务部门联系在一起。 感知和理解的第三部分是围绕反馈循环。鉴于不断变化的外部性，组织需要能够学习和适应，这需要结构和系统，允许领导者在新的信息浮出水面时改变他们的方法和姿势。 肖恩·布朗：第三桶是什么？ LeoGeddes:是关于行动和沟通的,你应该考虑细分和组织配置,比如做您需要将您的技术和数据 肖恩·布朗：除了收集和解释信号并为不同的可能性做准备之外，您还看到了哪些其他措施？ “我们一次又一次地看到董事会在帮助指导组织处理地缘政治外部性方面的重要性。董事会第一次谈论一个问题是已经发生危机的情况。” -LeoGeddes 谁开发和协调这些内容-它与政府关系或战略有关吗？许多组织正在建立专门的地缘政治风险或政策单位。 一个地区与另一个地区？您应该考虑在国家X中接近资本市场以在该国使用资源吗？您还需要一个清晰的叙述，并认识到它将达到您的外部利益相关者- 麦肯锡见解应用程序 当我们想到监督时，很容易把重点放在那些从 股东、监管机构、客户— —还有你的内部利益相关者，也就是你的员工。工人现在有了自己的声音，如果公司被发现是不真实的，外部有一个叙述，内部有另一个叙述。 地缘政治风险的观点，但你需要给你的全球足迹带来更细致的视角。我们看到客户采用的一个学科是区分不同程度和类别的地缘政治风险的绘图练习。还要考虑在每个市场中实施的控制措施，以帮助您管理风险，然后每个月领导团队或董事会都会审查此文档。这创造了一种有纪律的方式来谈论地缘政治风险，而不是被下一个标题或事件推开。 最后一点是，虽然地缘政治发生在国家层面，但个人感受深刻。 领导人需要围绕地缘政治主题进行艰难的对话，以一种真正具有包容性的方式，并允许发展共同的视图，或者至少是公开讨论。您的员工正在寻找这些信号，以了解“我适合这里吗？我们的组织是关于什么的？它是否理解我作为一个个体和我们作为一个团体？”我想强调的是，这三个桶中的韧性方面不是您从菜单中挑选的，而是所有组织都应该采取的全面行动。 肖恩·布朗：公司如何绘制遥远且不太可能的地缘政治风险，即所谓的黑天鹅和其他未知或意外事件？ Ziad Haider:我们刚才讨论的很多事情都是关于管理你的近期。同样重要的是，在俄罗斯入侵乌克兰之后，需要环顾四周。人们可以假设提出一些想法。这是另一场大流行吗？是气候灾难吗？是否有像COVID - 19一样的事件可能完全破坏您的供应链？您还需要考虑Leo提到的灰犀牛-已知的风险。他们正在向您收费。您将如何摆脱困境？ 肖恩·布朗：你能提供一些关于如何发展这些弹性维度的实用技巧吗？ Ziad Haider:在感知和理解类别中，您是否有共同的事实基线？提供每月更新可以提升领导层对这些主题的理解，并从信号中分离出噪音对组织来说很重要。你还需要决定 Leo Geddes是麦肯锡伦敦办事处的合伙人,Ziad Haider是驻新加坡办事处的全球地缘政治风险总监，以及奥利维亚·怀特是湾区办公室的高级合伙人.肖恩·布朗是战略与公司财务实践的全球传播总监，总部设在波士顿。