谁有生产力 ， 谁没有 ？ 这是如何判断的。

人员与组织绩效实践 谁有生产力，谁没有？这是如何判断的。 超过50％的工人说他们的生产率下降了。了解不同类型工人的动机的经理可以提高他们的参与度，并帮助他们在工作中获得更多的满足感。 脱离但仍在组织中的规模相当大。如果组织不采取行动，这对生产力具有很高的风险。 如果生产力下降在你的组织中，这可能是一个迹 象，至少一些员工 没有动力和不快乐-其他员工正在以这种不满为食，进一步侵蚀生产力并造成减员。在麦肯锡播客的这一集节目中，麦肯锡高级合伙人Aaro De Smet和合伙人Agelia Reich谈论了麦肯锡关于员工生产力的最新研究，并分享了他们对少数类型工人的看法，从那些让同事失望的人到那些抚养他们的人。 戒烟者 罗伯塔·福萨罗：让我们来谈谈放弃者的原型。他们构成了一个典型组织的大约10%。你会如何描述他们？ Angelika Reich:戒烟者是组织中最不满意，最不忠诚的人。这就是他们计划的原因我们确实看到，在这个原型中也有一群人被拉走，因为他们是伟大的表演者，他们被提供了一个更好的去处。 麦肯锡播客由Roberta Fusaro和Lucia Rahilly共同主持。 为了清楚和长度,本转录本已被编辑。 在观察这个群体时，重要的是要从两个方面来思考他们：他们中被推开的部分，因为他们只是不满意，想要离开，以及这个群体中被拉走的部分，去做更好的事情。 数据显示了大量的脱离接触数字 罗伯塔·福萨罗：所以我们现在在这个新的工作世界里，我们有了混合和远程模型。 在采取行动时，重要的是要分别查看这两个类别，并考虑谁是我们想要保留的组织，因为他们的表现很好，谁是我们真正想要积极管理的人。 经理们正在努力弄清楚谁在提高工作效率，谁在提高工作效率。安吉利卡、亚伦、你和你在麦肯锡的同事们做了一些研究，试图提供更多关于员工工作效率的见解或一些不同的思考方式。这些研究揭示了什么？ 罗伯塔·福萨罗：如果他们表现出色，公司可以做些什么来重新吸引他们？您如何说服他们留下来？ Aaron De Smet:它揭示了很多。我们的问题是，如果我们调查员工并问：“你好吗？你表现如何？你感觉如何？” Angelika Reich:它从基础开始。你必须有一个好的薪酬方案，考虑是否有可能为他们提供责任的改变，一条伟大的职业道路。但是我们确实看到，对于经理来说，真正亲自参与并与表现最好的人联系起来更为重要，所以 是诚实的。我们得到了一些真正有趣的数据:从那些说“我没有在工作中表现”的人到相当多的人说“我在工作中做得很好。我真的做得很好。”所以在多个国家，一项对15, 000多名员工的调查说明了很多，很多恐惧都是真实的。 他们想留在组织中。我们在一些额外的研究中看到，与管理层的关系解释了大多数人在工作中的人际交往经历和他们对工作的承诺。 罗伯塔·福萨罗：安吉莉卡，有什么关于这些恐惧的补充吗？ Aaron De Smet:人才之战的格局已经改变。那或阻止高 Angelika Reich:我想说，在这些数据中，我们确实遇到了一些惊喜。因为首先，坚强或温和的人数 他们正在做出贡献？他们正在帮助做出什么决定？他们正在帮助什么可交付成果？这只是提高了管理者在人们如何工作方面更加投入的门槛。 从离开一家公司到另一家公司的表演专业人员或经理都被降低了。由于一系列原因，他们降低了。 原因之一是，通常情况下，如果您要搬迁公司，则会要求您搬迁。现在，许多公司都说：“不。You might have to travel a bit. But you don ’ t have torelocation. You don ’ t have to move and move your familyto come work here. ” 破坏者 罗伯塔·福萨罗：我们估计占劳动力约11％的破坏者原型与戒烟者有何不同？ 在过去的几年中，从一个到两个到三个雇主都受到了污名化。也就是说，这有什么错这样的人不能保住工作？这种耻辱很可能消失了。因此，出于多种原因，障碍较低。 Angelika Reich:破坏者不仅没有减轻他们的负担，而且还对周围的人产生了负面影响，因为他们正在积极破坏组织。这意味着他们不满意，就像戒烟者一样没有承诺。但是他们可能会将这种挫败感引导到组织，而不是仅仅试图远离视线并安静地退出。 因此，人才争夺战已经升温。人们说：“嘿，如果我在这里不开心，那么我开始四处寻找并尝试其他雇主并不需要太多。如果没有成功，我会再次辞职。”因此，高绩效人才的辞职水平更高。而且我不确定它会下降。 这是一个相当危险的动力。因为他们可能会把其他人拉下来— —特别是那些仍然参与或轻度脱离的群体，但实际上处于脱离接触和表现不佳的边缘。所以对于破坏者来说，理解这一点非常重要:破坏和他们不满的根本原因是什么？ 罗伯塔·福萨罗：您如何特别识别戒烟者？因为存在安静戒烟的整个现象，人们只是在相处。我想知道他们是否很难看到。 有可能扭转他们吗？因为在任何变革过程中都有破坏者，如果你设法积极扭转他们，你就可以建立起伟大的盟友和人，他们对组织有积极的影响，并与周围的其他人互动。 Aaron De Smet:它们有点难以看到，因为我们的许多管理工具和实践都是在面对面的工作环境中发展而来的。现在，大多数工作环境更加混合，安静的戒烟者更容易隐藏。找到它们的方法之一就是寻找它们。 但是，如果您无法扭转它们，它们将继续拖累他人。然后，您剩下的唯一解决方案就是积极地将它们从组织中管理出来。因此，在这里，了解以下内容非常重要：根本原因是什么？是否有可能影响它们，然后朝着任一方向采取明确的行动？ 问别人。在你办理登机手续的地方进行一次真实的对话，然后问：“你好吗？你有生产力吗？你满意吗？你订婚了吗？”在某些情况下，人们会撒谎，而不会给你诚实的答案。 AaronDeSmet:颠覆者，这11%，基本上是在告诉我们，“我没有做最低限度的事情。”其他人在负重，负重。 但在许多其他情况下,如果你真的听,答案就在那里,你必须看看通过考虑以下内容来表现：人们实际贡献了什么？价值是什么 因此，那些有生产力和工作的人开始看到这一点，他们认为，“我的工作量在增加，因为这些其他人没有做他们的工作。然而，他们只是躲起来，什么都不做，得到和我一样的报酬。” 此外，从领导力的角度来看，确保他们与经理有很好的联系，并为他们提供机会。但同样重要的是，确保他们能够管理自己的精力，使他们的超常表现可持续，同时让他们在组织中保持快乐。 对于那些没有减轻体重并在组织中积极制造摩擦的人来说，甚至还有一种更有害的形式。他们不断抱怨。他们不断消极。他们从房间里吸走能量。所以他们实际上是在露面，抱怨，破坏和抵制每一次尝试，试图改进或创新，更好地工作或更聪明地工作。 帮助蓬勃发展的明星茁壮成长 罗伯塔·福萨罗：安吉莉卡，你认为解决蓬勃发展的明星的担忧或需求更容易吗？ Angelika Reich:是的。从我的角度来看，解决蓬勃发展的明星的担忧更容易，因为平均而言，他们具有固有的目标感和参与感。他们非常投入。他们愿意从事您可能交给他们的任务。 你必须把它们转过来。他们中的许多人可能会被扭转。但是，如果他们不能，你最好让他们辞职。你最好让那些人离开，而不是让他们闲逛，让其他人士气低落。 But they may be equally willing to work on other priorities.And also, you will not have a challenge as an organization infinding the next role for them, give them developmentopportunity, or maybe把他们放在一个比他们来自的更好的环境中。 欣欣向荣的星星 罗伯塔·福萨罗：另一个似乎具有巨大影响力的原型，就像戒烟者，尤其是破坏者所做的一样，是蓬勃发展的明星。根据我们的研究， 大约4%的劳动力。这些人在积极的方向上有巨大的影响力。安吉莉卡，你能告诉我们更多关于蓬勃发展的明星的信息吗？ Aaron De Smet:不过，我们应该问一个不同的问题。我的问题不是“我们如何帮助那4％的人？”他们是最不需要帮助的人。我的问题是，“为什么只有4％？为什么不是40％？” Angelika Reich:蓬勃发展的明星是组织中真正与众不同的表演者。蓬勃发展的明星约占平均组织的4％，但它们只是为组织创造了不成比例的价值。因此，至关重要的是让他们留在组织中并参与其中。同样重要的是不要烧死他们。 一大群人，他们在很大程度上是忠诚和富有成效的，但远远不及那些欣欣向荣的明星。 Angelika Reich:在我们的数据中，一个有趣的事实是，你绝对不会通过打电话给每个人回到办公室来获得更多的蓬勃发展的明星。因为在蓬勃发展的明星群体中，远程工作或至少混合工作的人数不成比例。 当有新项目或其他计划或其他需要承担的活动时，蓬勃发展的明星也将是每个人都会奔向的第一个人。因为他们是将要超额完成的人。因此，要应对蓬勃发展 但有趣的是，在其他群体中，情况并非如此。特别是当人们脱离或轻度脱离时，最好让他们混合工作。在工作模式方面，您必须给予蓬勃发展的明星和出色的表现尽可能多的自主权和选择权。但是在 明星，重要的是为他们提供巨大的发展机会，给予他们所需的赞赏，真正关心他们。 与此同时，组织中的其他人可能需要更多的连接来保持参与，通过至少一个混合工作模式从伟大的领导风格中受益，他们可以在物理上与同事保持联系。 因为回应包括，正如我们作为例子提到的，一个组织可以为人们提供的发展机会。 此外，它还包括创造人们对任务的意义感或目标感。它包括他们所面对的领导风格。他们可以非常有效地受到影响。仅以领导风格为例，管理者经历了相当多的大流行，工作模式的突然改变和大量远程工作，这是一个破坏性的，即使不是创伤的时期。例如，他们中的许多人没有在调整领导风格方面建立很多能力。这可能会导致员工感到不那么支持。 管理挑战 Aaron De Smet:这对领导者和公司来说都是一个难题。因为如果你问，“看，我们能不能让每个人都变得灵活，随时随地工作，并拥有充分的灵活性？”广义地说，答案是否定的。对于大多数公司来说，这是一个糟糕的想法。 减员的成本 但是，如果你问，“好吧，我们应该有一个政策规定你必须一周三天来吗？这是你必须进来的日子，“答案也是否定的。看起来，在大多数情况下，这也是一个可怕的想法。然后你问，“现在，我该怎么办？” 罗伯塔·福萨罗：脱离接触和减员的经济和机会成本是什么？ Aaron De Smet:如果您有一名员工在工作，而他们辞职，而您必须更换他们，则需要付出一定的代价。还有一个 你必须找到保持灵活性和自主性的方法，让人们亲自工作，亲自合作，以正确的方式— —这实际上因团队和角色而异，在某些情况下，还因个人而异。你是怎么做到的？ 让他们上船的成本。还有与低参与度相关的成本。因此，有很多研究表明，当员工的参与度较低时，生产率的影响是什么，以及雇主的成本是什么。这要么是机会成本，要么是实际成本，因为你必须雇佣更多的工人，因为你没有从你拥有的工人中获得最大的生产力。 因为如果你让它成为一个免费的，它就不起作用。我们不知道这个问题的答案。这个问题没有一个简单、容易的答案。 无论你选择什么假设，成本都是巨大的。这是非常大的。一些人开始指出，在心理健康问题和人们感到孤独和孤立的方面，大流行的宿醉效应加剧了这一点，这也是混合和远程工作的一部分。 罗伯塔·福萨罗：这里的关键信息是，你的劳动力不是单一的。你必须认识到你有不同类型的工人，不同的工人群体。亚伦，你之前暗示我们可以向表现最好的人学习。目标是否应该始终是将个人提升到满意度的下一个水平？我问，因为我觉得表现最好的人，蓬勃发展的明星可能是工作狂。 人们只是在某些方面不像以前那样有社会联系。而且我们还没有完