今天的好到好 ： 下一代卓越运营

操作实践今天的好到好：下一代卓 越运营 技术是在加速您的业务运营，还是在阻碍您的业务运营？为了从技术投资中获得持久的价值，企业领导者需要重新了解卓越的运营。 本文是Ian Colotla，William Fookes，Ted Iverson，Erik Schaefer，Richard Sellschop和Joris Wijpkema的合作成果，代表了麦肯锡运营实践的观点。 任何仍然存在的业务经过多年的颠覆，有充分的理由感到有成就感。只有通过学习、适应和真正擅长五年前不存在的事情— —比如几乎遍布各地的协作技术和混合工作场所— —公司才能生存。 这些组织的共同点是对卓越运营的更新和扩展理解。他们不是简单地将技术嫁接到现有业务上。相反，他们认识到技术已经改变了关于运营可以(和应该)实现什么的基本假设— —就像精益管理和敏捷运营模式挑战领导者如何看待浪费、可变性和灵活性一样。 现在没有停止。从能源转型开始，宏观经济压力上升和气候承诺到期减少端到端供应链的排放。 至关重要的是，高绩效人员定期审查和重新想象他们的业务如何产生价值，重新审查卓越运营的所有五个要素（图表2）： 但是，如何才能取得成功？公司正在跳入新的机遇：到2023年中期，三分之一的全球调查受访者表示，他们的组织在至少一个业务职能中定期使用生成AI（geerative AI）- 40％的人表示，geer AI的进步正在促使他们的组织增加整体AI投资。与此同时，工业机器人行业预计将增长超过。 —制定整个组织都清楚的目标和战略 —阐明一套行为和原则使战略和目标生效 到2030年每年10%。 —建立一个管理系统，通过一套整体的过程来加强行为和原则—完善与价值交付相关的技术系统，以消除浪费—应用技术来增强人类的能力，而不是简单地用机器代替人类 然而，这笔投资是否会得到回报还不清楚。到目前为止，在这个千禧年，许多认为会提高生产率的技术创新领导者几乎没有触及它。这与20世纪的突破形成鲜明对比，例如移动的装配线，运输集装箱或及时的精益生产（图表1）。 但是，制造业和服务业的一些公司正在克服这些障碍。他们不仅在生产率方面而且在从上市时间到客户满意度和员工敬业度等指标上都取得了年复一年的重大进步。 This approach can turn a challenged organization into acompetitors, or a strong performer into a benchmark -setter. It ’ s how a mining company boosted output at its“fully optimized ” facility by 25% in year one — and anadditional第二年还有15个百分点第三年八个百分点-甚至 生产力和卓越取决于人 资本和劳动力成本保持不变。这是一家金融机构如何将劣质结果的成本降低了30％，并将返工成本降低了60％，同时扭转了大流行时代客户和员工满意度的低谷。 重要的回报是持续的，更高的生产力来推动创新和增长。对一家公司来说是这样，对整个经济来说更是如此。麦肯锡全球研究所估计，仅对美国来说， 真正的卓越运营需要付出努力。但是结果得到了回报。 附件1 根据2010年、2015年、2017年和2021年的调查结果，这些变革努力中缺少的是关注生产力、绩效和技术方面的人员方面。卓越运营的要素填补了这一空白，承认解决一个看似技术性的问题— —无论是重新设计工厂还是优化生成AI提示— —通常都需要人性化。 到2030年，高生产率增长和低生产率增长之间的差距将达到近50万亿美元的财富。 对于试图从最新创新中寻找价值的公司来说，技术一直是诱人的生产力捷径。调查数据显示，人们对技术转型带来的回报普遍感到失望，但是，大多数组织的影响不到预期的三分之一。 卓越运营的机会 即使技术努力取得了良好的初步成果，成功也不会持续很长时间。2022年关于实施转型的调查发现，只有12%的转型计划(在所有类型的转型中)他们的业绩增长持续了三年多。 虽然许多公司都做不到，但有些公司正在正确运营，并获得不成比例的回报，例如一家跨国矿业公司、一家北美金融机构和一家自然资源公司的例子。 附件2 企业集团。这三个公司都是从实力的位置开始的：高绩效和创新，与传统系统或棕地站点有关的问题比同行少。没有人面临危机，只有一种感觉，如果他们可以从技术投资中获得更多收益，他们可以在各自的行业中走得更远。 更强大的韧性。这家矿业公司将其卓越运营实践归功于其在COVID - 19大流行期间的生存，为其管理人员提供了应对运输和人员配备严重限制所需的灵活性。快速部署技术意味着无法合法现场的管理人员仍然可以对本地流程进行深入检查，以找到新的改进机会。 持续的生产力和成本改善。在矿业公司，最切实的改进是技术优化带来的直接生产率提高。高管们估计，其表现最好，技术最先进的地点只能将产出提高约7％，但在一年内，尽管该公司没有额外的资本投资，产出却增长了25％。两年后，产出比起点高出近40%，投资仍然很少，但技术现在产生了更大的影响。而在金融机构，成本下降幅度超过。11％的部分原因是质量问题减少了25％，同时明智地部署了帮助员工注意绩效问题并实时进行更正的技术。 实现卓越运营 麦肯锡对卓越运营的评估，即卓越运营指数（OEI）（参见侧栏“衡量卓越运营”），评估了组织对30多种管理实践的遵守程度。很少有人开始得分很好。但是例外，例如此处记录的公司，表明组织有可能维持绩效改进。对在转型过程中重复进行OEI评估的组织进行的分析发现了一个关键的转折点：一旦组织在18个月内保持至少40分（100分），即使在几年的评估差距之后，它也更有可能保持至少40分。简而言之，通过坚持18个月的OEI实践— —即使它的坚持并不完美— —一个组织比同行更有可能保持改进的性能。 改善组织健康。Theatral-resorcecoglomerate’soperatioal-excellecetrasformatiostartedwithasigledivisio,whoseorgaizatioal-healthscoresrisedby11percetagepoitsabovetherestoftheorgaizatio.在金融机构，员工流失率下降了约15％。两家公司都报告说，在他们的组织中找到潜在人才方面取得了更大的成功：“那些说他们从未将自己视为经理材料的人现在正在管理整个部门。这填补了我们很难通过外部招聘填补的关键空白-它有助于提高我们的员工满意度分数。." 领导者需要的是，随着运营环境的发展，不断监控所有五个卓越运营要素，并有勇气在需要的地方做出改变。这并不意味着同时解决所有五个要素。相反，它需要开放地解决所有五个要素，以解决一个最初可能看起来狭窄得多的问题的根本原因。 衡量卓越运营 根据对70多个组织的1200多项转型评估，麦肯锡的运营卓越指数(OEI)为建立运营绩效基线和衡量一段时间内的改进提供了一个基准。 少数得分在55或以上的公司每天都在实践最佳实践，这使得他们的员工更有可能为技术应用找到富有成效的基础。 Operational - excellence organizations in theworld. On first assessment, most organizationsscore below 30, often尽管已经完成了遵循精益或六西格玛原则的运营卓越计划；该示例采矿公司的初始得分为18（展示）。得分低于30分的组织更有可能报告对其技术投资的不满。 OEI的理想最高得分为100，得分低于30，反映了运营卓越的基本水平，得分高于55是最好的 附件3 操作更有效率，但作为新水平的愿望的开放。 更新企业目标和战略 实现卓越运营的第一个要素— —也是年复一年、十年又十年持续改进最重要的要素— —涉及重新审视公司的目标如何满足当前现实。公司今天的运营是否反映了其独特的存在理由以及它表示希望为社会做出贡献的方式？它们是否符合其战略？最重要的是，它们被整个组织所理解吗？在最有效的组织中，领导团队会找到方法将公司宗旨转化为员工的日常工作，从前线开始。只有这样，目的才能真正激活整个组织来实现其目标。 推荐原则和行为 在大多数公司中，孤立的不仅是内部职能，还有站点。每个公司都有自己的文化，原则，行为和绩效，通常在高绩效和低绩效之间存在明显差异。运营优秀的组织不仅获得了更高的平均绩效水平，而且在整个网络中也具有更大的一致性。 这通常要归功于一套明确的基本原则，这些原则反过来指导了组织中每个人都应该采取的一系列行为，从首席执行官到前线。这是组织如何建立一种文化，无论外部条件如何，都可以帮助企业蓬勃发展-随着条件的变化，这种文化可以发挥作用。 In assessing the mining company ’ s improvement potential,leaders recognized that the previously defined purpose, whichemposed performance excellence, no longer engaged theentire organization. The management team thereforegathered representatives from throve the可以进化。 示例公司说明了对卓越运营至关重要的行为。对废物的不懈关注使矿业公司能够从其表现最佳的站点中挤出更多价值，而金融机构也打破了其职能之间长期存在的内部孤岛。根本原因问题的解决表明，矿业公司的培训技术只需少量的额外投资就可以获得回报，而不是批发替代。谦卑的领导使两家公司的领导者都能够赋予一线员工权力，认识到他们的经验使他们对运营挑战和机遇有了最深刻，最直接的了解。 只有花时间和精力从数千次对话中吸收数百个想法，领导人才能确信他们已经达成了真正的共识，这将激励每个人。新的目标超越了公司，以接受社会影响，员工了解到他们提取的矿物质进入孩子上学的移动设备和减少碳排放的汽车。 现在，这一目的为公司运作的各个方面提供了信息，包括如何衡量成功，塑造战略选择以及思考技术：而不是作为制作当前产品的工具 同样重要的是，这三家公司都通过沟通和能力建设做出了实质性承诺，将原则嵌入整个组织。从工作的第一天到高管发展，公司的所有员工都在不断 学习如何将原则和行为付诸行动。在这家矿业公司，高级管理人员接受了关于开发更开放的问题解决环境的广泛指导，然后指导他们自己的报告如何在管理方法上做出类似的改变。这家金融机构建立了一个完整的行为学习计划学院，并提供了许多职业发展认证。这三家公司都将数据访问民主化，使一线员工能够对他们的工作进行实时调整，并在敏捷的测试和学习模型下尝试新的想法，该模型将失败视为迈向创新的必要步骤。 对于金融机构来说，新形式的人工智能和流程自动化带来了至关重要的变化。立竿见影的效果是减少繁琐的手动任务，但更重要的结果是让一线员工完成实时透明的工作，减少他们对（经常延迟的）报告或经理反馈的依赖。相反，他们可以立即看到什么工作，以他们的团队或客户以前的经验为基准。在矿业公司，标准操作程序现在是电子形式。而不是花几个月的时间来更新书面手册-和。实际上，希望工人们能告诉彼此如何应对培训材料中尚未出现的变化-员工可以现在看到视频形式的新程序，通常在他们的工作站上。 现代化管理系统 公司为加强新行为而采用的管理系统-视觉管理工具，绩效板，技能矩阵和标准操作程序，共同指导日常活动，尤其是在前线 锐化技术系统 下一个元素集中在如何完成工作的螺母和螺栓：从始至终处理工作的技术系统，理想情况下，以完全集成，简化的方式。由于技术系统往往是问题变得明显的地方-维护成本不断上升的生产线，错误率飙升的客户入职流程-它们可以轻松吸收管理团队的大部