人才挤压 ： 规划能源行业的人才转型

石油和天然气实践 人才挤压：规划能源行业的人才转型 在需求增加，劳动力老龄化和招聘水平下降的情况下，能源部门的人才库面临压力。五种策略可以帮助高管填补他们的人才渠道。 伊格纳西奥·范塔格齐、克里斯托弗·汉斯科姆、伊亚德·谢赫和艾莉·托雷斯 在石油和天然气中获得的收益相对容易转移到绿色能源业务，包括碳捕获和储存(CCS)、氢气和风能。 随着能源转型步伐加快，对能源人才的需求与日俱增。 全球石油和天然气的需求预计将保持大致稳定，而指标显示大幅增长到2035年，新能源供应。1因此，能源行业面临着两个重要且相互作用的人才需求领域：确保人才建立和运营快速增长的新能源业务，并保持传统石油和天然气生产。 CCS具有最大的知识和经验可转移性，这并不令人惊讶，因为许多石油和天然气公司已经捕获和储存碳一段时间了。 hydrogen has fairly high transferability for mostknowledge areas, though challenges remains regardingexperience, especially in business development,commercial roles, and supply chain partnering. Offshorewind has the lorest relative transferred, of th它仍然为上游员工进入新能源领域提供了充足的机会。4 虽然对能源人才的需求正在增长，但能源行业预计将失去相当一部分 其现有的劳动力；仅在美国，该行业就有多达40万名员工 即将退休，预计将在未来10年内退休。2鉴于石油和天然气行业对年轻工人的负面看法，传统能源企业可能会发现自己处于即将到来的人才紧缩的短端。 麦肯锡的组织数据平台分析了LiedI的公开数据，以探索全球新能源企业的人才状况。他们发现，氢领域的员工拥有与传统勘探和生产（E＆P）相似的学位科目（图表1）。这种重叠强调了角色之间的高水平知识可转移性，并表明传统和新能源业务之间的人才竞争可能越来越激烈。 可转移的能力可以帮助满足人才需求 未来十年，新能源企业对人才的需求可能会迅速增加。3对于可再生能源雇主来说，好消息是知识，专业知识和能力 “对于可再生能源雇主来说，好消息是，在石油和天然气领域获得的知识，专业知识和能力相对容易转移到绿色能源企业。 2023年8月，氢人才的15个学位科目编号 麦肯锡公司 麦肯锡还研究了那些与氢相关的角色的任期，发现近五分之四的员工在这个领域工作不到五年，只有10%的人才库拥有超过十年的氢相关工作。 经验。5这意味着氢能企业可能很难找到有经验的人来填补职位，并需要建立计划以快速建立专业知识。 传统上游企业继续需要人才 来自新能源业务和劳动力人口统计数据，这些数据表明人才紧缩迫在眉睫。 与此同时，传统石油和天然气公司对人才的需求并没有消失。麦肯锡预计，在全球范围内，至少到2035年，对工人的需求将大致一致。6满足这一需求在日益激烈的竞争中可能会面临挑战 在美国，超过四分之一的员工达到或接近退休年龄，其中许多是一线工人（图表2）。在英国，人口统计数据相似，目前有43％的离岸工人年龄超过45岁。7 附件2 每个职业的员工百分比，% 麦肯锡公司 虽然这并不完全代表退休悬崖，但它确实强调了在未来十年内保持传统石油和天然气业务健康招聘渠道的重要性。能源公司还需要考虑并制定计划来解决即将失去的技术技能，行业知识和机构专业知识的宝贵来源。现在创造性地思考如何管理人才转型的这一方面，可以刺激创新、替代工作方法以及新人才进入该行业。8 中期任期雇员在相邻行业有新的机会，数据表明，更少的新雇员进入这个劳动力市场。任期不到两年的雇员百分比从2012年的16%下降到2022年的4%以下。 改进的价值主张可以吸引新的人才 另一个挑战是石油和天然气行业可能不会被潜在员工视为有吸引力。研究表明，令人信服的员工价值主张(EVP)与较低的流失率密切相关，这对年轻一代来说是一个重要且有影响力的概念(请参阅员工保留趋势以及石油和天然气行业的挑战)。 自2016年以来，在离开能源和材料公司的所有员工中，有42％的人转向了另一个行业。9这突显了吸引和留住该行业人才的竞争性质。 缺乏明确人才战略的公司在未来几年可能会面临人才短缺。正如一位上游高管所说，“我们钻机的平均年龄工人是58岁。我们预计他们将在十年内退休，但我们资产的寿命是20年。我们目前没有基于事实的观点来看待这个问题有多大，或者我们将来如何解决这个问题。” 为了了解EVP对传统上游行业的影响，麦肯锡从多个维度考察了不同行业的员工满意度。虽然石油和天然气在薪酬方面的得分仍然高于平均水平，但在职业机会、企业文化和对高级管理层的看法方面，它正处于最底层。简而言之，石油和天然气公司相对于其他行业的执行副总裁得分往往较低(图表3)。 Hiring tador to backfill critical roles and fill new roles presentsa unique set of stails in the energy sector. Experiencedworkers are retiring, “自2016年以来，在所有离开能源和材料公司的员工中，有42％的人转向了另一个行业。 附件3 相对于同行行业平均水平的评级，²% 麦肯锡公司 满意度（从1到5分的3.8分）。另一方面，来自北非、北美、中东和太平洋岛屿的员工对工作与生活的平衡评分最低，分别为3.5。平均而言，中亚和俄罗斯雇员在文化（4.1），职业机会（3.8）和高级管理人员（3.7）方面对雇主的排名最高，而北美雇员在除薪酬外的所有类别中的排名均较低，加勒比海和拉丁美洲雇主排名最高，为3.9。10 然而，不同地区的员工对石油和天然气公司的看法不同，EVP得分也有很大差异(参见侧栏“员工价值主张”)。在发达市场，石油和天然气员工的满意度普遍较低，而石油和天然气行业的工作仍然被视为世界许多地区顶尖人才最理想的职位之一。未来几年，这些地区差异可能会在全球运营商的人才决策中发挥越来越重要的作用。 在对雇主进行工作与生活平衡方面的评级时，欧洲雇员报告的最高 员工价值主张 执行副总裁定义了对员工的独特承诺，即他们可以期望从公司获得的经验和福利。有效的价值主张通常包括四个组成部分：公司的宗旨，价值观和文化；其领导力，其中包括员工与经理的关系；员工的角色（包括发展机会）；以及他们的奖励，包括无形的利益，例如能力。 每天晚上在一个稳定的小时回家。 绘制人才转型的课程 1.构建战略性人才计划。在了解未来的人才需求时，成功的人才战略通常取决于事实而不是直觉，并且以公司的战略和业务目标为基础。人才计划可以从项目级人才需求中建立起来，以告知基于技能的综合人才 传统石油和天然气业务的高管可能需要考虑推动人才转型支撑长期成功。1为此，高级领导人可以专注于以下五个领域，并解决相关的潜在问题： 10麦肯锡分析。11“重工业的敏捷转型：对SOCAR T ü rkiye的采访”，麦肯锡，2023年3月21日。 view. executives could consider: which roles are likely tobe impact by retirement in the next six months, one year,three years, and five years? and IT) to create a core, more敏捷, and more streamlinedtalent management and EVP evolution process. It was able toaddress short - and中期人才挑战迎头赶上。 What are the critical capabilities needed? What are theunderlying drivers of weatition? Where are existing hiddenpocket of talent with required skilling sets? We want to takean incremental approach to manage our talent transition, ordo we need to transpeciftly 3.现代化的工作方式，以满足不断增长的员工期望和增加 生产力。在设计灵活的工作政策时，敏捷团队的不断吸收和日益复杂。领导者可以问自己如何在组织中从上到下明确优先事项？ 例如，一家领先的航空航天和国防公司通过专注于人才和人员流失而取消了一项1亿美元的计划，并做出了明确的人才战略，EVP和改进了高级分析的使用。它能够在人才需求和供应之间达成平衡，以满足其战略计划。 我们在哪里可以通过敏捷团队在功能孤岛之间释放价值？什么工作场所和混合工作策略可以最好地平衡员工满意度和生产力？例如，几家能源公司正在大规模组织敏捷性，以改善结果，速度和员工体验。12 2.继续努力改变员工的价值主张。在数据的驱动下，最大的努力旨在实现具体的结果。这方面的一个例子是通过改变工作环境来留住更多的行业高级人才。另一个是延迟退休或创建灵活的职业道路，以允许毕业生在同一公司的传统石油和天然气公司以及新能源业务中工作。高管们会问：我们的员工真正看重什么？风险是什么？我们如何衡量成功？我们将如何更快、更灵活地行动，或者在不同的资源约束下行动？ 4.通过重新审视技术中心战略，利用全球人才市场。 这是 relevant for both traditional and new businesses. Companiesare thinking hard about which activities need to be done “closeto the assets ” and which could be undertaken in other regionsto access 世界上最大的工程人才库。问题包括:我们如何发展我们的全球流动计划?哪种类型的人才对于接近工作至关重要-例如，一线人才-以及可以从其他地方采购什么-例如，来自同一地区的人才？ 一家领先的能源公司建立了人才“作战室”，将来自整个组织的资源（包括计划，人力资源，数据科学，分析， We adopt a more global perspective for difficult - to - filltechnical roles? And how we leverage talent from othercountries with negious engineering or technical programs andeducational institutions? 几家石油和天然气公司正在重塑其技术职能，例如工程，以在其他地区建立和发展枢纽。这些举措提供了大型，高质量的技术人才库，并创建了更强大的中央支持模型。 几代人？有什么机会使用数字工具来加速对技术和运营员工的培训？ 对于能源行业来说，这是前所未有的时刻，因为它过渡到净零世界。像许多其他行业一样，石油和天然气公司可以吸引，开发和保留的人才将塑造明天的公司。关键问题不是“我如何获得足够的人才来实现我的计划？”，而是“我们如何自信地利用这种过渡来发挥我们的优势？” 力和增强 能力。最近，许多公司已经开发了用于生成AI（generative AI）的概念证明，该概念可以使员工花时间完成更高价值的任务。公司可以问自己，gener AI工具如何帮助知识和经验之间的转移 Ignacio Fantaguzzi是休斯顿办公室的合伙人Aly Torres是一名顾问；Christopher Handscomb是伦敦办事