文化指南针 ： 利用早期见解指导集成规划

并购实践文化指南针：利用早期见解指 导集成规划 文化对并购绩效的巨大影响意味着从一开始就应该将文化纳入整合计划。我们建议关注五个文化属性。 作者：乔斯林·赵，丽贝卡·凯茨勒，卡梅隆·科尔德斯塔尼和艾米丽·奥洛夫林 文化影响巨大关于并购绩效。在2023年1月对近1100名并购领导者的调查中，44%的人认为“缺乏文化契合”和“收购公司与目标公司之间的摩擦”是整合失败的主要原因。即使影响不那么严重，文化问题也可能延迟价值获取并延长整合工作。许多并购高管向我们承认，他们对文化的关注太少了，为时已晚。 扩大业务势头，并将整合计划集中在重要的事情上。 5.决策。使有效高效决策。 在整合计划团队和整个团队的计划工作中，这些属性应该是首要考虑因素。 对文化的早期关注-甚至在宣布交易之前就开始-可以防止这些问题并丰富集成计划。整合成功需要进行彻底的诊断，比较公司的管理实践和工作方式，然后制定计划，以结合公司文化。但是，在集成计划期间管理文化的努力可以在诊断完成之前启动。具体来说，我们建议将重点放在组织的五个文化属性上，我们的组织健康指数研究发现这些属性与积极的TSR相关，并在有效管理时最大程度地减少摩擦： 天赋 这意味着要为整合角色挖掘顶尖人才,而不仅仅是将角色交给有能力的人。 顶尖人才通常不愿意加入整合团队，可能需要有吸引力的、量身定制的价值主张才能这样做。这些领导者还需要入职和准备，以指导完整的整合团队，与目标公司领导者有效互动，并为整合工作定下理想的基调。 1.人才。识别，吸引，发展和保留关键任务人才-产生价值并能够确保未来组织的高质量集成计划和领导能力的高绩效人才。 2.角色清晰。为每个关键个人和整体整合工作建立明确的目标和问责制。3.绩效管理。提供有吸引力的激励措施，并将奖励与绩效明确联系起来。4.以客户为中心。维护和发展以外部/客户为中心，以建立和 一家整合赞助商通过分享一些关于互动的指导原则，将一家小型但非常成功、快速发展的公司整合到收购公司中。 与目标公司的领导者一起。这些原则包括“先学习后判断”和“作为一个团队，特别注意共同做出关键的设计决策。”这些原则在很大程度上避免了压倒和分散目标公司领导者的注意力。 顶尖人才往往不愿加入整合团队，可能需要一个有吸引力的、量身定制的价值主张来做到这一点。 角色清晰度 绩效管理 当一笔交易将两个截然不同的组织结构聚集在一起或涉及至少一个严重矩阵化的组织时，角色清晰度就显得尤为重要。组织集成计划团队的努力应该预测并解决关于集成领导活动范围的潜在困惑(相对于职能/业务单元责任、 整合计划应考虑两家公司如何设定和管理绩效目标。公司设定目标的理念可能千差万别-从设定人们很少达到的雄心勃勃的目标到设定较低的目标 人们总是超过的目标。集成计划应该为实现成本和收入目标设定明确的期望，并定义反映实现或错过这些目标的责任的奖励和后果。 The integration plan should specify the scope of each leader ’s responsibility and rewards for strong performance. 一项消费者健康合并要求解决设置和管理绩效预期方面的差异，以确保对交易的支持。两家公司的业绩都很高，但收购方的首席执行官设定了自上而下的延伸目标，这些目标通常很难实现。只要人们尽最大努力，错过目标是可以接受的。另一家公司通过广泛的数据和辩论来协作设定目标。人们从未错过他们的目标；事实上，他们经常超额完成。 收购公司和目标公司通常对领导力有非常不同的看法。最近的一个整合计划小组从一开始就寻求建立清晰度和共识。在合并后的公司的领导团队宣布之前，计划团队咨询了首席执行官，首席人力资源官，并选择了业务领导者，以详细概述分配给新的顶级团队的每个成员的角色和职责。在交易结束之前做出这一努力，合并后的公司准备在交易结束后超额实现其雄心勃勃的增长目标。 为了弥合这些差异，合并后的公司的领导者需要采用一种更加共识驱动的方法，即在为整合团队设定和推出价值获取目标之前，需要进行丰富的讨论。 公司设定目标的理念可能千差万别-从设定人们很少达到的雄心勃勃的目标到设定人们总是超过的低目标。 以客户为中心 整合。这些访谈塑造了销售和客户服务模式的推出，并创造了巨大的商誉，因为客户感到被重视并兴奋地与新公司合作。 即使两个组织都认为他们高度以客户为中心，他们也可能在定义客户的方式和关注客户的方式上有所不同。与其他绩效指标相比，集成计划应在设置客户成功指标和确定其优先级时解决这些差异。为了保持业务势头，计划还应 决策 决策的过程和速度会影响集成计划的步伐。两个组织之间的差异-尤其是自上而下和共识驱动的决策之间的冲突-通常会导致集成计划领导者之间的早期摩擦和挫败感。周到的设置integrations撕裂c委员会，包括向委员会提出决定的明确程序，可以大大防止这些问题。 需要相对较少的人来执行的紧密集成流程，使大多数组织都专注于客户。integrations撕裂committee可以通过将客户影响纳入其评估决策的标准中，帮助将客户保持在集成计划的中心位置(请参见侧栏,没有遗憾’包括在每个文化融合计划中的行动”). 当一家小型但灵活的基础材料公司收购了一个更大的竞争对手时，不同风格的决策从一开始就发生冲突。收购者的首席执行官做出了快速的决定，公司文化对行动有强烈的偏见。目标的领导者赞成合作决策，并在大厅里预览重大决策，并在最终决定之前获得执行委员会成员的意见。 两家计划合并的工业公司在其集成计划中将客户重点放在特别优先位置，因为这两个组织共享了许多客户。集成计划不仅包括对两家公司的文化诊断，还包括访谈，询问客户与每个组织合作的经验以及他们对 “无悔”行动将包括在每个文化融合计划中 2.向客户学习如何保持业务势头-例如，组织咨询小组以了解客户的感受，使他们兴奋的地方以及他们关心的地方。3.定义决策权和制定集成决策的流程，包括所需的业务案例和数据以及突破僵局的应急计划。4.将两家公司设定和实现目标方式的差异因素纳入目标设定过程，采取 早期文化见解应该塑造整体整合计划，在宣布交易之前进行尽职调查。经验告诉我们，每个收购方的文化整合计划都应该包括五个“不后悔”的行动： 周到的方法调和分歧。 5.倾听并向目标公司的员工学习-在实地建立高管人员，利用所有适当的沟通渠道，并为关键的整合计划创建联合咨询委员会。 1.选择合适的人来领导整合工作，并为他们提供合适的工具— —比如整合训练营、工作方式培训和领导力互动指南— —以促进与目标公司领导者的合作。 激活文化罗盘 收购方的首席执行官认识到，合并后的公司的运营规模将是其十倍，全球化程度更高，而且要复杂得多。他的决策风格将危及合并后公司的成功。整合计划团队鼓励收购方和目标领导者明确决策过程，特别是整合决策将如何做出，谁将被咨询，何时被咨询。这项工作还确定了首席执行官将继续做出的五项决定和执行委员会将做出的十项决定，这些决定委托给适当的小组委员会或个人。领导人同意要求包括首席执行官在内的彼此对遵守新方法负责。 使用文化来指导整合计划需要对组织中的五个关键文化属性以及可能威胁价值获取或人才保留的潜在摩擦源进行开放，公正的理解。成功的连续收购者在两次交易之间的停机时间内根据需要反思和修改公司文化的这些方面；这样，他们就随时准备成为收购者。–目标比较。一旦他们有了目标，他们就会利用每一个机会来深入了解该公司的文化。其他交易制定者应该跟随他们的领导。