更快 ， 更聪明 ， 更大胆 ： 中期首席财务官如何转变为更高的档位

战略与公司财务实践 更快，更聪明，更大胆：中期首席财务官如何转变为更高的档位 前财务领导人就首席财务官如何在任期中期从好到好提供建议。 作者：Ankur Agrawal，Cristina Catania，Christian Grube和John Kelleher 十年前,汽车制造商奥迪公司发展迅速，但其财务数据和IT基础设施没有跟上。“我们的流程是 势头，中期首席财务官必须成为变革的主要推动者，以防止组织自满。 被困在过去，“Axel Strotbe回忆道，当时他担任大众高档品牌首席财务官的十年任期大约一半。区域金融部门依赖于不同的系统和数据，因此孤立的信息使得难以提供业务领导者想要的实时更新。“我们必须更全面地思考整个金融世界，而不仅仅是定价，会计或国库的孤岛，” Strotbe说。 To understand how CFO can find that higher gear, weinterview eight former financial leaders about their middletesting moves. As the role ’ s scope and the assachedpressures grow, CFO tenures have been shrinking — theynow average 3.51to 4.52年 在大公司-所以我们将中期任期定义为两年和两年后。我们更广泛的目标是绘制首席财务官如何在角色生命周期的每个阶段取得成功的图表：成为高潜力候选人，有一个良好的开端，在中期提高财务职能的绩效，以及过渡到首席执行官的角色。采访结合我们为首席财务官服务的研究和经验，指出了四个中期优先事项：振兴财务职能，合作寻找新的战略抱负，重新评估和发展财务团队，以及将重点扩展到财务之外。 他的解决方案是一个雄心勃勃的标准化和数字化计划，以创建一个IT骨干，可以随着公司的发展而支持财务职能。因此，奥迪管理层必须展望未来，了解该行业和公司的产品会是什么样子，以及融资需要什么能力。“我们问自己，‘我们想去哪里，我们怎么去那里？’ ” 如果首席财务官任期的最初几年是为了扑灭任何火灾，确定挑战并团结核心团队，那么中期任期就是最好的财务领导者变得大胆的时候。就像顶级中期首席执行官专注于维持绩效一样 重塑金融功能-以及你自己 Strotbek在奥迪的挑战反映了一个共同的模式：随着组织追逐增长，功能流程落后。这并不奇怪， “我们必须更全面地思考整个金融世界，而不仅仅是定价，会计或国库的孤岛。” –AxelStrotbek 奥迪股份公司和大众汽车集团中国区前首席财务官。他是采埃孚弗里德里希港董事会成员，并担任Codasip董事会主席。 任何重大改革都必然会遇到反对意见，即首席财务官需要巧妙但果断地进行导航。作为Nayar职能转变的一部分，他希望将加工工作转移到海外，但事实证明，这违反了Tyco与美国政府的合同承诺-这是一个主要客户。在与外包提供商合作编辑数据以使其满足政府的隐私限制之后，Nayar和首席信息官各自的团队都希望向前迈进。 然后，许多中期首席财务官试图重新想象这一职能的运作方式。 Cognizant Technology Solutions的前首席财务官KarenMcLoughlin说：“特别是在早期，我们通常将重点放在基础设施之前的增长投资上。”“这是故意的，但是这意味着基础设施有时会滞后，直到你开始感到痛点。她的前任直接管理了一些行政职能，如房地产和采购，但随着公司的发展，这是不可持续的。因此，在她进行的财务改革期间，她委托监督一些非财务职能，以便她的团队可以专注于具有战略重要性的领域。 But the CIO himself was unlikely to take the risk. Nayarbelieved in the move strongly enough to take the issue tothe CEO, who sided with him. (The CIO ’ s fears providedunfounded and the two remains friends.) 当首席财务官努力重新构想自己的职能时，他们也应该重塑自己。外部输入对于抛光技能，重新审视信念或做出重大决定是有价值的。Chris Kreidler曾在SyscoCorporatio和C & S Wholesale Grocers担任首席财务官，他发展了主要股东和投资银行家的网络，可以用作发声板。他建议问自己：“我可以去找谁愿意诚实地告诉我，'我认为你们在搞砸'或'我认为您在这里错过了一个技巧'？如果您等待太久，外部世界将以其议程打电话，但是如果您采取主动，则会。 为了找到最佳的结构和工作方式，我们采访过的几位前首席财务官向外寻找灵感，走访其他公司看他们如何处理网络安全、绩效管理或并购。他们还试图客观地确定他们的组织与同行的比较。例如，当TycoIteratioal的前执行副总裁兼首席财务官Ar Nayar设定了使他的财务团队成为世界上最好的公司的愿望时，他的第一步是对该职能的实践和能力进行基准测试：“我们是第二还是35？” “我们通常专注于基础设施之前的增长投资。这是故意的，但意味着随着基础设施的滞后，你会开始感到痛点。 –Karen McLoughlin Cognizant Technology Solutions的前首席财务官。她是Agilon Health和Best Buy的董事会成员。 与首席执行官合作制定新的战略目标 建立沟通渠道，这样你就可以向这些人学习并影响他们。" 成功可以在组织中引起自满。首席财务官有能力用新的雄心取代这种自满情绪。例如，通过激进投资者的视角，外部视角可以作为对公司进行独立尽职调查的一种形式，并帮助领导团队看到其盲点。“你必须不断重新审视企业需要什么，”纳亚尔说。“如果三年前您开始朝某个方向发展，那么该方向仍然是正确的方向吗？环境改变了吗？竞争或技术改变了吗？政府改变了吗？”他补充说，这个想法是。 Warwick Bray是Telstra的前首席财务官，他通过一个非正式的澳大利亚首席财务官网络找到了想法和支持。他回忆说：“每次我与一位首席财务官的同行见面，我们都讨论了见解，资源分配，资产负债表优化和绩效监控。” 有用。“。例如，一位银行首席财务官建议布雷在评估组织各部分的预测时，要始终考虑动力案例— —在没有新干预的情况下，业务将如何发展。 想想吸引新投资者需要什么。“如果你把股价从11美元调到 理查德·梅菲尔德，在成为沃尔玛的首席财务官之前，他曾在沃尔玛担任过多个部门首席财务官。 50美元，你今天怎么拿50美元的投资，赚到100美元呢？” 其最大的区域部门的首席执行官使用反向指导来帮助他提高领导水平。他建议选择两到三个您信任的人，并告诉他们：“我需要您留意我，因为我正在努力解决这个问题，我需要您把我拖到一边说，'那没有用，这就是原因。' ”他补充说，“最有价值的人反馈是即时反馈，因为它是最真实的。“ 然而，对于大多数财务人员来说，关注增长并不自然。梅菲尔德说：“首席财务官往往在成本方面表现良好，但在增长方面表现不佳，这更加困难和复杂。” business, and that translates into an understanding of how,where, and why value gets created. The best CFO are strongon cost and efficiency, and even “如果你也等着，外部世界就会来召唤它的议程很长，但如果你采取主动，你会建立沟通线路，这样你就可以学习并影响这些人。 –克里斯·克里德勒 Sysco Corporation和C & S Wholesale Grocers的前执行副总裁兼首席财务官。他是AlyasraFoods、BradyIFS、Soul Foods和TrueBlue的董事会董事。 “每次我与一位CFO同行见面时，我们都讨论了见解，资源分配，资产负债表优化和绩效监控，这非常有用。” –沃里克·布雷 Telstra的前首席财务官。他是Spark New Zealand和Woolworths Group的董事会成员。 这是从金融作为资源守护者到金融作为业务推动者的思维方式转变。 更好地服务于客户、市场，并为业务的长期增长定位。“ 首席财务官还应该消除人们对金融作为投资障碍的普遍看法。乐高集团和Tandberg（现在是思科的一部分）的前首席财务官MarjorieLao建议她的团队，“我们在会议上的工作不一定是说不的人，而是说，'是的，只要 确定和执行下一个增长曲线需要首席财务官和首席执行官之间建立牢固的关系。纳亚尔说：“一个好的首席财务官是首席执行官的业务伙伴。”财务领导人应该在公开场合全力支持首席执行官，但愿意在私下提出坦率的批评。 当我们这样做的时候，“或者”是的，在这种情况下。 “你必须不断重新审视企业需要什么。如果三年前你开始了某个方向的旅程，那个方向仍然是正确的吗？” –Arun Nayar Tyco International前执行副总裁兼首席财务官，百事公司全球运营首席财务官。他在Amcor，GFL Environmental和Rite Aid的董事会任职。 重新评估您的团队并培养未来的领导者 几个月来，他想让人们离开他们的角色。“我不会被允许让任何人离开，但随着时间的推移，所有这些人最终都在不同的地方，所以我可以把更有经验的人才带到真正重要的职位上，”他说。现在，当他指导其他首席财务官时，他建议他们迅速评估人才，确定未来的组织会是什么样子，并让人力资源成为合作伙伴。“然后你可以选择是撕下创可贴，还是随着时间的推移。. " 在你任职几年后，该职能的优先事项可能已经改变-特别是如果组织试图点燃一个新的增长阶段。因此，你可能需要不同的团队能力。 5亿美元的收入可能不太适合一家价值20亿美元的公司。纳亚尔敦促说：“不要陷入认为迄今为止成功的人将来会成功的陷阱。”他补充说，“你需要能够区分出致力于你的愿景的优秀人才和仅仅是优秀人才。你需要一个骨干来做出这些改变，因为一些非常资深的人可能不再有角色。人们会告诉你，‘这个人有40年的遗产经验；没有他们，我们该怎么办？’答案是，‘是的，我们可以。'. " 培养未来的领导者和你的潜在继任者是中期首席财务官的另一个主要优先事项。为了帮助团队成员缩小他们的技能和经验差距，许多财务领导者依靠轮换。例如，Ally Financial的前首席财务官Christopher Halmy不仅交换了财务规划和分析(FP & A)和资本的领导者，还任命了新的主管 However, unlike CEOs, who can build their own teams,CFOs may have to navigate constraints. As an outside hire,Kreidler was asked to move couseously on finance staffchanges. Accordingly, he ended up delering team realignuntil investor relations to expand his relationships hisrelationship with the external community. “Importing andexporting talent helped create financial discipline within theorganization, ” he says. These two - three - year rotationsnot only served to devel 中期任期，即使他在三年内决