增长优于业绩的六种策略

战略与公司财务实践增长优于业绩的六 种策略 在这次对话中，三位专家讨论了在当今不确定的经济环境中促进增长的秘诀。 成长是命脉但近年来，实现既有利可图又可持续的增长尤其困难。商业领袖需要一种战略方法，将勇气、创新和大胆行动的意愿结合起来。在本期《战略室内部》播客中，麦肯锡的合伙人丽贝卡·多尔蒂和凯特·西格尔以及高级合伙人吉尔·扎克分享了他们对公司如何比同行更快、更稳定地发展的见解。为了清楚和长度,本转录本已被编辑。有关重要战略问题的更多讨论，请在您首选的播客平台上关注该系列。 我们发现的第一件事是，早上醒来并积极选择增长是很重要的。我们遇到了许多高管，他们说他们希望自己的公司增长，但随着时间的推移，他们并没有分配资源来支持这种增长。 即使在经济不确定的时代，您也需要勇气做出大胆的举动。在过去的几十年里，你可以选择不在一个暂时充满挑战的环境中追求增长。然而，这些具有挑战性的事件已经变得如此普遍，以至于我们需要有一个贯穿周期的增长心态。在金融危机期间，那些选择增长的公司和那些坚持维持核心业务的公司之间的差距相当小，但随着经济的稳定，这一差距显著扩大。在经济低迷时期大胆下注的人中，您看到了更陡峭的增长曲线。 肖恩·布朗：这似乎是一个幼稚的问题，但为什么增长很重要？ Jill Zucker:增长驱动业绩。它推动文化。它提高了员工的满意度。它可以帮助你留住最好的人才。它促进了市场的创新。但重要的是要实现盈利增长。随着时间的推移，只有顶线的增长往往会赶上你。虽然大多数组织都渴望增长，但我们发现增长很难实现。只有25％的公司随着时间的推移可持续增长。但是，如果您能够实现这一目标，那么这种增长就会得到回报，可持续的增长表现出众的公司产生的年度总股东回报比同行高出7个百分点。 肖恩·布朗：你如何确保你选择的路径引导你到达预期的目的地？ Jill Zucker:您需要为更动态的资源分配奠定基础，我们指的是资本和人才。这意味着在你的文化中小心关闭项目而不关闭人才。仅仅因为一个有才华的高管追求一个好的实验，没有成功并不意味着高管应该离开。人才在许多业务领域仍然稀缺，因此将其分配给增长项目很重要。这也意味着将资源分配给您确信将增长并消除爱好的领域。 肖恩·布朗：如何才能成为增长中的佼佼者？ Jill Zucker:我们研究了全球4, 000多家公司的增长动力，并发现了一系列各行各业都适用的要素。我们认识到由于全球经济，公司今天面临的挑战，因此我们的研究跨越了经济的起起伏伏。 其次，你需要考虑无机机会— —包括收购和剥离。第三部分是建立功能能力，无论是营销、数字还是创新。 肖恩·布朗：您发现增长表现优异的公司奉行哪些策略？ 肖恩·布朗：最强大的种植者如何嵌入创新文化？ 丽贝卡·多尔蒂：我们对1, 000多家公司进行了高管调查，坦率地说，我很惊讶地看到创新在所有增长路径中的重要性。从历史上看，人们认为创新是增强核心业务的一种方式。但是，领先的种植者同样注重创新新产品并将这种心态渗透到公司中。 丽贝卡·多尔蒂：我们研究了公司在过去五年以及更长期的不确定性中所做的事情，并发现了六种差异化策略。永恒的方法之一是继续在核心领域进行创新。 80%的增长来自于你的核心价值最大化。但这还不足以让你成为实现持续增长的公司的梯队。要实现剩余的20%，你需要进入你的价值流中的相邻部分，比如新的地理位置，并建立突破性的业务。 肖恩·布朗：许多公司仍然将可持续性视为一种成本，而不是增长的发电机。您如何看待它加速增长？ 第三个永恒的要素是将人置于你所做工作的核心，无论是日常增长还是更广泛的转型。让你的核心员工以所有权心态参与增长计划是至关重要的。 丽贝卡·多尔蒂：我们发现，如果你已经有了增长和盈利能力，可持续发展可以成为你超越竞争对手的额外动力。可持续增长并不能替代盈利能力，但能够将可持续性嵌入业务的公司却得到了回报。也许从直觉上讲，那些实现增长和利润的公司在TSR中表现出5个百分点的优异表现。如果您将ESG（环境，社会和治理）添加到组合中-这不是涉猎，而是将ESG优先级整合到您的战略中并与投资者分享信息-您会看到七个方面的出色表现。在零售等某些行业，您的品牌已将可持续性带入核心，并多年来进行了一系列收购以推动影响。 近年来出现的三种策略包括建立创新文化，将可持续性作为增长的促进剂，以及投资组合的重新分配，包括我们所说的收缩以实现增长。您的大胆举措可能包括剥离可能不是最佳所有者的资产，然后将这些资源重新分配给增长机会。 肖恩·布朗：您谈到了永恒的增长策略。是什么使它们永恒？ 肖恩·布朗：您如何平衡突破或相邻增长与建立核心的赌注？如果80％的增长来自核心，那么您的大部分投资也应该去那里吗？ 丽贝卡·多尔蒂：随着时间的推移，来自核心业务与邻接业务或突破业务的增长比例相当一致。我们还发现，在十年内全方位增长的公司有两倍的机会超越同行。 丽贝卡·多尔蒂：这在一定程度上取决于业务的成熟度以及您在增长曲线上的位置。如果为时尚早，您应该专注于推动核心增长战略。如果这是一项成熟的业务，并且您只获得了增量收益，那么也许您希望在核心之外进行投资。但是，您投资多少确实很重要。公司 有时只是简单地把去年的预算调整几个百分点。对于一个突破性的业务，有时你需要投入更多— —而不仅仅是更多的钱。我曾与一家公司合作，将首席技术官投入到新业务中，以帮助发展新业务。最初的美元投资并不大，但对人才的投资却很大。 Exhibit 凯特·西格尔：在您的核心业务之外寻找增长是具有挑战性的，因此我们研究了增长表现优异的公司是如何接近邻接的。我们的样本是大约250家公司，这些公司在过去20年中宣布了重大的邻接行动。我们发现了四种类型的理由或方法，支撑了这些举措。首先是基于客户关系和客户痛点的知识。第二个是能力，公司可以在新市场中使用现有的资产，人员或流程。向价值链的扩张-上游或下游以获取各种协同效应-是另一个理由。最后一个是寻找颠覆和商业模式创新的机会。有趣的是，他们使用的方法越多，奖励就越高，其中包括表现优异的公司和其他公司。 You should also think about the investment in stage gates.Some bets may require a large up-前面的投资，你不会看到太多的收入 其他的，你可以从较小的投资开始，资金可以随着收入的增长而增长。不同的情况可以起作用，但重要的是要有一个健全的商业计划，了解运营和财务里程碑，如果没有成功，愿意拔掉插头，这本身就是一个大胆的举动。 肖恩·布朗：资源的重新分配包括人员和资本，但是人们往往有激励。当您将某人从稳定的业务转移到风险更高的增长项目时，您如何保持激励？ 肖恩·布朗：公司如何识别这些邻接关系？是基于经验和团队讨论，还是使用工具？ 丽贝卡·多尔蒂：这与吉尔之前所说的有关：失败的企业并不意味着失败的高管。文化需要奖励冒险，管理层必须接受您不会获得100％的成功。就激励措施而言， 凯特·西格尔：您可以扫描各种趋势，技术，偏好变化的数据。 您还可以考虑您的产品与某些业务和功能的相似性。例如，我们最近帮助一家在激烈竞争中苦苦挣扎的软件公司找到了多样化的机会。我们使用AI扫描非结构化在线数据，以基于价值创造方法识别500多个增长想法。另一组人工智能分析帮助根据趋势、新闻提及、势头等确定机会的优先级。 您可以调整个人的激励措施以交付项目，但也可以实施激励措施，奖励思考什么是最好的更广泛的公司。 Jill Zucker:我们看到一些管理团队在业务的每股收益增长或总股东回报上统一奖励经理，因此，无论你是在创新还是在最大化核心，你都会得到同样的回报。这不是给一个人或另一个人更多的钱，而是关于股东总回报的增长。这鼓励管理者放弃一些资本用于创新，如果他们认为这样做会改善公司的增长。 和专利强度给管理团队一个简短的想法清单。然后，公司考虑了哪些是最合适的，他们需要什么人才，或者市场是否足够大。这些想法之一是他们以前从未谈论过的。人工智能是挑战正统观念的强大工具。 肖恩·布朗：你能详细说明公司应该如何通过邻接来追求增长吗？ 肖恩·布朗：我们还没有提到的一个策略是收缩以增长。这是什么意思？ 或者它可能会自己蓬勃发展。分离不仅可以为您提供再投资的收益，还可以帮助其他实体表现更好。 凯特·西格尔：我们知道，只有大约10％的公司能够在十年内保持正增长率。但是假设您没有这种持续的增长引擎。下一个最佳策略是定期削减您的投资组合，然后从新的基础上健康成长。您在十年中的一两年内将部分业务剥离，但每隔一年，您就会从 肖恩·布朗：一旦你制定了各种增长路径并制定了战略，你就需要很好地执行它们。 凯特·西格尔：人是成功转型的核心。激活整个组织的转型成功的可能性要高出八倍。此外，那些20％的员工拥有转型计划，其股东超额回报几乎是同行的两倍。一旦你有了正确的抱负心态和文化，明确了成长的途径，最重要的是让尽可能多的人参与成长的努力。这包括让每个人都在增长愿望上保持一致，建立他们需要的技能，让领导者始终如一地谈论增长目标，以及实施流程以验证赌注是否奏效。 我们已经在一些企业集团中看到了这种工作，他们定期查看他们的投资组合，看看是否有不那么有吸引力的资产可以剥离，然后将收益再投资到可能是更好平台的资产中。 肖恩·布朗：如果你想要修剪的企业有一些明星表演者怎么办？公司是如何看待人才层面的？ 肖恩·布朗：你对公司能够恢复增长持乐观态度吗？ 凯特·西格尔：资产剥离通常有关键成员条款来确保业务连续性，但是你可以采取措施来了解你想保留哪些人才。你能做的最糟糕的事情是当你出售一家企业时不要考虑人才，因为它可能会有最好的技术官员为你计划再投资的新增长实体。 Jill Zucker:尽管有经济背景，但我可以指出的是，没有一家公司不专注于当今的增长。当我回想起其他经济不确定性时期时，退缩，对核心的关注，对效率的关注更加重要。现在，增长仍然是优先事项。 丽贝卡·多尔蒂：当我们考虑收购时，我们通常认为一加一等于二以上。同样，当我们考虑资产剥离或分拆时，通常不是二减一等于一，因为您不是企业的最佳所有者，而其他人可能是， Jill Zucker是麦肯锡纽约办事处的高级合伙人,凯特·西格尔是底特律办公室的合伙人Rebecca Doherty是湾区办公室的合伙人.肖恩·布朗是战略与公司财务实践的全球传播总监，总部设在波士顿办公室。