The article discusses the issue of determining responsibility for support functions within organizations. Traditional methods of allocating support function costs have not proven effective, leading to dissatisfaction among senior executives. The main problem lies in the methods used to allocate these costs, which often either oversimplify or overcomplicate the process.
Simplistic approaches involve applying a single, top-down method to allocate costs based on a percentage of enterprise revenues or headcount, which does not encourage cost consciousness. This method results in little incentive for business units to reduce spending on support functions, as the only way to do so would be to decrease revenues or headcount. This approach can also lead to resentment among units that feel they are paying more than their fair share, and can overspend due to a lack of reflection on actual usage.
On the other hand, overly complex methods that align costs closely with usage can be problematic, especially in labor-intensive functions. Tracking costs in this manner can consume a significant amount of time and effort, potentially outweighing the benefits. Most organizations use a blend of allocation methods, but this approach can still be resource-intensive and lead to a lack of transparency and accountability.
The article suggests alternative approaches to improve cost allocation:
- Focus on compliance: Ensure that allocations meet tax, accounting, and regulatory requirements. Scrutinize other internal allocations that might not be necessary for external compliance.
- Create incentives for functional leaders to control costs: Rather than allocating costs that business units cannot change, provide incentives for functional leaders to manage costs effectively. This avoids adding unnecessary administrative burdens on business unit leaders.
- Allocate costs based on usage: Cost allocation should be driven by actions that business units can control, such as usage of services like IT service desks or customer call centers. Standard pricing, such as a charge per call, provides managers with a clear incentive to reduce costs by reducing usage.
In conclusion, the key to effective cost allocation lies in finding a balance between simplicity and responsiveness to actual usage, while also focusing on compliance and incentivizing cost management. By addressing these issues, organizations can improve transparency, accountability, and cost consciousness among business units and functional leaders.
操作实践
谁应该为支持功能付费？
高管们说，传统的支持功能成本分配效果不佳。他们需要一种更好的方法来促进具有价值意识的决策，而又不会带来太多复杂性。
本文于2024年5月重新发布。
在全世界,几乎每个部门的组织都彻底改变了他们管理支持功能的方式。新技术，合作伙伴关系和人才来源正在将曾经仅被视为成本中心的领域转变为竞争优势的新产生者。
信用卡业务占银行收入的15%，它还支付每个功能预算的15%。
这种“涂花生酱”方法的优点是它的简单性。但在大多数情况下，这是所有可以说有利于它，特别是如果一家公司想要鼓励成本意识。在这种结构下，业务部门减少其在支持职能上的支出的唯一方法是减少其收入或人数-这几乎不是领导者想要创造的动力。大多数公司也不希望其业务部门认为支持功能支出应与业务同步增长。最后，由于一揽子规则不太可能反映服务的实际使用情况，因此它很容易引起单位的不满，这些单位认为他们支付的费用高于公平。
但是，即使有了所有这些进步，支持功能的一个问题仍然存在：如何确定谁为他们付费。例如，早在2016年，麦肯锡的一项调查发现，高级管理人员对决定谁为功能支持付费（展示）并不满意。
当我们询问受访者他们公司的分配做法在实现几个具体目标方面有多有效时，比如根据使用情况将支持成本分配到正确的损益(P & L)线上，或者提供每个功能真实成本的透明度，大多数受访者充其量是模棱两可的。
共享-以及免费乘车的超支。结果实际上降低了透明度和问责制，而不是增加了透明度和问责制。
受访者认为“非常有效”的是税收和监管合规。对于其他目标-其中大多数目标试图将成本分配与功能的使用方式更紧密地联系起来-受访者将当前的分配做法描述为“有点有效”。
其他分配方法过于复杂
然而，试图与使用量完全一致地分配成本也可能是有问题的。约21％的受访者表示使用基于交易总额的自下而上的方法，而17％的受访者根据
时间表或容量利用率记录。这些结构可以工作，特别是在时间和精力紧密相关的劳动密集型功能中，例如在法律功能或某些类型的IT帮助台支持中。但是跟踪本身可以吸收太多时间，以至于不值得额外的努力。
在过去的八年中，变化比我们希望的要少。由于技术无法解决的原因，公司仍然在成本分配上苦苦挣扎。
因此，大多数受访者报告遵循多种方法，通常依赖于针对特定功能的多种分配方法。但是，该模型是有成本的，
怎么了?
但是缺点是什么呢？我们分析了一系列更详细的问题，以看看当前的分配做法可能会误入歧途。
由于对账过程通常仍然是资源密集型的。55%的调查受访者报告“自动化水平低，需要在Excel电子表格中做大量工作”，每月(或每季度)分配费用和手动记录所有借方和贷方的过程为控制者的组织带来了大量额外的工作。
有些分配方法太简单了
我们发现的第一个潜在问题在于公司正在使用的分配方法。几乎一半的公司正在为其所有职能应用一种自上而下的方法-通常根据企业收入的百分比或业务代表的人数对每个业务进行收费。因此，例如，如果银行的
麦肯锡公司
大多数受访者认为“非常有效”的活动。这些分配通常是不可避免的。但是组织应该仔细检查他们现在仅出于内部战略或运营原因而不是出于外部合规性的许多其他活动。
很多时候，主要的结果是一系列管理层无法使用的管理报告，导致他们将分配视为黑色
“只是没有提供太多的细节来支持从公司分配的金额，”一位公司负责人告诉我们。另一家公司拥有庞大的位置网络，发现只有一个人真正了解如何将支持功能成本分配给各个站点。
2.创建激励职能领导者控制成本，而不是分配业务单位无法改变的成本
那是几年前设计原始方法的人。
一家全球消费者服务公司说明了分配实践的一个基本问题:它们通常导致业务部门为他们无法控制的成本支付费用。在这种情况下，收取的费用
寻找金发姑娘
对单个单位包括企业人力资源和税收支持的项目，这些单位无能为力。如果公司领导者认为企业人力资源成本上升过快，那么更直接的方法应该是为职能部门的领导者创造控制成本的激励措施，而不是给那些行为对职能部门活动影响不大的单位的领导者增加行政负担。
有什么替代方案？在我们与各行各业的组织合作中，业务部门的领导者告诉我们，他们最希望从分配系统中获得的是可操作的信息，他们可以使用这些信息来管理他们的支出。这种洞察力导致了一些影响。
1.根据需要分配合规性遵守税收、会计和类似的监管要求是唯一的分配
或外部客户需求，以便经理收到其损益表上的费用，可以看到其组织的活动和行为与费用之间的明确关系。例如，IT服务台或客户呼叫中心的使用情况因业务部门为其员工提供的培训质量或向客户提供的服务水平等因素而异。在这些情况下，可以将成本分配给适当的损益所有者。有了标准定价，比如每次呼叫IT服务台的费用，经理们就有了明确的动机：减少呼叫的数量。
But changing mind - set takes work. Functional leaders usedto think themselves primarily as service providers may needsupport in learning to focus not just on service quality butalso on cost - effectiveness. Nevertheless, these leaders ’ sgreater understand of the
他们比业务部门领导提出支持请求更深入地了解潜在的价值创造机会。
3.分配以推动支出行动分配在成本大部分可变且与内部相关的特定情况下效果最佳
亚历山大·埃德利希是麦肯锡纽约办事处的高级合伙人,Jung Paik是波士顿办公室的合伙人Ed Woodcock是斯坦福德办公室的高级专家.
