你的公司能保持全球化吗 ？ 如果是 ， 怎么做 ？

你的公司能保持全球化吗？如果是，怎么做？ 地缘政治的不确定性迫使全球公司认真审视长达数十年的地理扩张战略。 作者：安德鲁·格兰特、迈克尔·伯山、奥利维亚·怀特和齐亚德·海德尔 地缘政治紧张局势加剧正在测试全球组织的韧性并挑战现有的增长战略。欧洲和中东的战争以及不断升级的中美竞争引起了高管和董事会的关注。全球商业领袖在问：“全球公司的未来是什么？我们需要从根本上改变战略和结构吗？” 正如世界经济论坛和麦肯锡1月份发布的新的全球合作晴雨表（图表1）所反映的那样，在和平与安全方面的全球合作出现了可衡量的下降以及其他领域的合作放缓之际，人们提出了这些问题。全球冲突的强度和持续时间达到了冷战结束以来的最高水平12023年有183起活跃冲突，去年暴力事件增加了28%，死亡人数增加了14%。2 此外，2024年是全国大选之年，有60多个国家和近50％的全球人口前往投票。3即使这些选举中只有一部分导致领导层和政策的转变，在全球秩序不断演变的背景下，商界领袖也不能忽视政治不确定性。 毫不奇怪，根据我们最新的全球经济调查（图表2），商界领袖将地缘政治视为全球增长的最大风险，并将政治转型视为主要的新兴风险。商业领袖告诉我们，不同的监管要求，多个地区的市场风险增加，以及需要建立本地诚信部门而不会给母公司带来不适当的风险，这些都是现在的原因，正如我们谈到的一位高管所说，“地缘政治胜过资本市场。. " 附件1 自2020年以来，各国之间的和平与安全急剧恶化。 合作指标的平均指数，2020 鉴于这种环境，当今全球商业领袖面临的最大战略问题之一是，“我的组织如何保持全球化？”错误的成本很高；资产、增长、价值创造，最重要的是，人们可能面临风险。与此同时，把它做好是一个真正的优势。在不断变化的地缘政治格局中，组织可以通过驾驭这个动荡时代的战略勇气来脱颖而出。 我们的分析表明，商业领袖可以采取系统的方法来建立我们所谓的地缘政治弹性。这种方法的一个要素是进行地缘政治情景规划，通过一系列“黑天鹅、灰犀牛和银线” — —不可预测和可能的高影响事件，以及风暴云层中的潜在机会。第二个要素涉及提升董事会在地缘政治风险方面的能力。 在我们与商界领袖的对话中，地缘政治弹性的另一个新出现的方面— —我们称之为“结构性细分”。结构性细分描述了全球企业正在考虑的一系列举措，以减轻地缘政治风险，实现当地知情决策，并为安全、稳定的增长扫清道路。 In what follows, we define structural segmentation, identify questions for global companies toconsider as they calibrate their operating models, and outline specific 麦肯锡公司 公司如何实施细分方法的例子。这些发现是基于我们和我们的同事与世界各地的商业领袖的对话，以及对100多个全球组织的战略举措的分析。 地缘政治弹性的结构分割 在过去的25年中，公司的地理界限已经消失。许多公司建立了复杂的供应链，将组件和产品运送到世界各地，通常会多次交叉。明智地，他们建立了全球研发中心，建立了企业范围的技术堆栈，实现了数据的民主化，合并了法人实体，并培养了单一公司文化。 支撑这些举措的完全全球化世界的前提现在受到质疑，公司应该做出回应。法律、监管、经济、政治和社会环境正在发生变化。公司越来越多地寻求一种综合方法来在六个领域采取协调行动：运营（包括生产和供应链），研发，技术和数据，法律实体结构，资本和人员。在这些领域中的每一个领域，我们发现组织通常会考虑（重新）致力于全球性或跨地缘政治上遥远的市场进行结构上的细分活动。 结构分割可以在连续体中采取几种形式。完整的结构分割涉及在世界多个位置定位并行活动。例如，工厂可能只在其所在的地区生产(通常在具有较高“地缘政治距离”的地区或地区4从公司的国内市场)。 作为另一种选择，一些公司正在搬迁到国内或地缘政治上一致的国家，至少在特定领域。一般来说，这涉及保护全球 连接— —例如，将大多数技术安置在本国，同时在地缘政治上遥远的国家创造最小的可行足迹。然而，在其最极端的形式中，这可能包括重大举措，例如将所有研发都安置在本国市场。 其目的是应对地缘政治现实，同时保持全球影响力的好处，并抓住机会实现弹性增长。正如情景规划不是水晶球一样，结构分割也不是魔杖。然而，这是公司可能会考虑在新时代生存和繁荣的战略和运营选择。尽管跨国公司可以通过多种方式进行细分，但主要有六个方面： 重塑生产和供应链以增强弹性 不断升级的地缘政治竞争和由COVID - 19、天气和冲突引发的中断，使供应链成为高级套房和董事会的首要任务。组织正在部署或探索各种细分策略，同时考虑地缘政治风险和集中的生产或供应链足迹。 一些公司的回应是重新承诺采用全球方法。这通常并不意味着忽视不断变化的世界秩序，而是朝着更大的战略多元化发展，即公司从集中的全球供应链转向从世界各地更广泛的市场采购和生产的模式。这个想法是，更广泛，可以说更全球性的连接网络增加了弹性，因为它不依赖于任何一个地区或国家。 选择在运营中进行结构分割的跨国公司寻求确保如果一个地区被切断，生产和供应可以生存。到目前为止，公司已经尝试在不同程度上跨多个地区进行本地化。 一些国家宣布了“以市场为市场”的战略，建立本地化的生产和供应链，以便市场内供应尽可能满足市场需求。 其他人则选择了市场加战略，该战略需要在一个地区建立大量的足迹和供应链-出于国内和出口目的-并根据需要从其他地区进行进出口。 很少有公司考虑完全本地化或将整个产品从一个地理区域转移到另一个地理区域。那些这样做的人往往只有少数受影响的产品线，并且只关注其供应链中最敏感的部分。事实上，由于所有商品供应链都是从资源流出的地方开始的，公司实际上可以搬迁多少供应链是有自然限制的。 但是，许多公司正在考虑一定程度的结构细分。例如，欧洲中央银行最近对在欧盟有重要业务的跨国公司进行的一项调查显示，有42％的公司计划在未来五年内“靠岸”生产，而只有11％的公司计划在过去五年中这样做。5我们2023年对供应链领导者的调查发现，三分之二的受访者去年从距离生产基地较近的供应商那里采购更多的产品。6 虽然重塑足迹和供应链可以细分地缘政治风险，但它伴随着成本和复杂性。由于劳动力短缺和基础设施限制等因素，一些组织可能难以在新市场中复制供应商网络。对于其他人来说，多元化努力可能只会将集中度风险从一层供应商转移到另一层供应商，而不会显着降低整体风险。第三个挑战是供应链的粘性。例如，尽管许多跨国公司正在扩大其在东南亚等地区的足迹，但中国对东盟经济体的出口份额也在继续增长。这导致跨国公司在某些供应链中越来越多地使用中国制造的零部件。7 围栏的研究与发展 随着技术成为商业和世界领导者的头等大事，跨国公司不得不适应其研发足迹。他们不能再依赖开放的人才获取，应该平衡地缘政治、监管、声誉和商业因素。组织可能会纠结于这样的问题，比如他们应该在哪里进行研发，谁在进行研发，以及应该与谁分享研发。 在结构细分的一端，一些公司正在寻求将其研发完全本地化在多个地区。例如，一家领先的生命科学公司选择在地缘政治上相距遥远的两个不同市场进行平行的研发工作。这样，它就可以维持每个市场的顶尖人才，并保持并可能增强其开发满足不同本地要求的产品的灵活性。 其他公司正在将资产转移到本国市场。美国领先的技术公司是敏感技术领域的家庭和朋友研究人员，完全将他们从地缘政治上与美国相距遥远的市场中转移出来。 在频谱的中间，一些公司在地缘政治上与总部所在地相距遥远的市场中维持研发业务。但是他们正在引入严格的护栏，包括对技术领域的限制，这些技术领域是国家之间战略竞争的一部分，或者具有多种用途的应用，例如量子计算和应用AI。 使用这些策略的公司经常发现，它们不仅可以减轻风险，而且还可以获得竞争优势。本地研发存在可以使产品更 根据市场特定的消费者偏好量身定制，为全球组织的本地增长战略提供动力。尽管方法各不相同，但激励因素是相同的：建立地缘政治弹性，同时保持创新优势。 去除技术堆栈和数据湖 统一的全球技术堆栈曾经被视为竞争优势的来源，因为公司寻求以低成本通过规模取胜。现在，这一战略正受到来自多个来源的压力：世界各地数据保护、隐私和本地化法律的激增；数据盗窃、恶意技术插入和间谍活动的威胁日益增加；以及对数据过度集中在存在威胁的市场的担忧。 因此，公司正在重新审视其企业技术堆栈，并考虑重新平衡其传统的技术和数据管理方法。一些企业选择采用全球优化的足迹，但要遵守当地法规，即使这涉及在高风险市场托管技术服务并接受相关的额外地缘政治风险。例如，一家领先的消费者公司将当地法规变更作为其电子商务堆栈本地化的动力，从而在管理遵守新法规的同时改善了市场客户体验。 其他公司越来越多地在结构上以各种形式对其企业技术堆栈进行细分。总的来说，这些举措旨在使技术和数据位置适应地缘政治和监管要求。许多人正在转向结构性细分，不仅是为了适应各个地区，而且还采取整体方法来管理更广泛的地缘政治风险，包括与知识产权盗窃和数据盗用有关的风险。 一种方法是投资于完全本地化的IT领域，并将敏感数据与高风险市场分开。我们的研究表明，从私募股权到专业服务，许多美国公司都在积极探索或执行努力，以完全分离敏感地区的技术堆栈。这些举措是在不断升级的地缘政治竞争以及客户和公众利益相关者的新期望之后做出的。 即使是那些没有完全本地化的公司也在引入架构变革，将数据存储在地缘政治上接近其总部所在地的州-受当地法规的约束。采用这种方法的公司旨在在地缘政治遥远的国家创造最小的可行技术足迹，然后遵守这些国家的数据和隐私法。例如，云提供商正在开发新的平台治理流程，同时将一些市场与其全球基础设施骨干断开连接。人工智能、物联网和边缘计算等先进领域的软件公司正在将这些敏感功能从其全球产品中分离出来，通常与当地供应商合作，以管理信息安全。 通过法律实体创造决策距离 组织正在重新思考法律实体的作用及其在应对地缘政治挑战中所扮演的角色。重新审视其实体结构的商业领袖引用 监管要求不同，市场风险增加，以及被视为本地参与者的意图。 法律分割的一个例子是一家国际国防公司，该公司重新设计了其实体，以使其能够在每个主要市场中作为本地承包商运营。领导和决策在本地处理，而公平则由全球母公司处理。 然而，与母公司建立距离可能会带来一系列新的挑战：职能重复，成本上升，母公司和地方部门之间的风险偏好分歧，全球文化可能侵蚀，效率被取舍。 In addition to these ramicions, there is a risk that entity segmentation may not be enough to offentgeographic risk. The parent and segmented entity may still be viewed as one and the same — though nowwith potential inadequate governance and risk controls. 因此，一些公司走得更远，认为持续的整体母公司是站不住脚的。例如，一家领先的律师事务所为其国内业务建立了一个独立的部门。领先的风险投资公司还将其区域业务拆分为具有不同品牌和本地董事会的新实体。在这些情况下， 当然，全球经营的好处将会丧失，在某些情况下，一个完全分离的业务部门也变成了一些市场的主要竞争对手。 有时，同一家公司不得不以市场差异化的方式在全球范围内采取不止一种举措。例如，世界上最大的食品和饮料公司之一正在寻求重新获得其在中东的本地特许经营权的全球所有权。它与中国当地运营商建立了合资伙伴关系，后来又增加了股份，并指出有必要巩固其伙伴关系结构，并继续在重要市场中获取不断增长的需求。最后，在俄罗斯入侵乌克兰后，该公司完全退出并出