Bias Busters ： 下一步 ？ 继任计划的结构化方法

在本系列研究中，本文聚焦于影响决策制定的认知偏见与组织偏见，并提出了解决这些问题的有效方法。本次主题为“Bias Busters”，重点关注“继任规划”的结构性方法。

现状与挑战

在一家中型石油天然气公司的创始人CEO宣布退休时，运营状态稳定，健康与安全指标良好，公司盈利。然而，近期出现了运营质量下降的迹象，至少一名新任董事认为CEO的退休为公司提供了改善的机会。此时，董事会考虑进行正式的CEO搜寻，以引入新的想法和领导力，尤其是在公司最需要的时候。然而，现任CEO已经选择了自己的接班人——一位与其在职业路径和领导风格上相似的高级执行官。董事会认为，在有现成的内部候选人的情况下，没有必要进行冗长的选拔过程，一致同意确认现任CEO的接班人选。九个月后，随着投资者信心的崩溃，董事会再次召开会议，最终决定解雇新任CEO。

麦肯锡分析与研究

麦肯锡的研究表明，企业领导层交接成功与否在两年内被评估为失败或令人失望的比例在27%至46%之间。为了实现成功的继任规划，董事会必须认识到并解决自己（以及可能包括即将离职的CEO）倾向于相似性偏见的倾向。这种偏见是指人们倾向于对那些他们认为与自己共享身份或其它特征的人给予更高的评价或表现出更为积极的行为。例如，研究显示，风险资本家更有可能对认为创始人思考方式与他们相似的投资机会给予积极评价。

问题与解决方案

董事会在保留前任CEO的愿景的同时，未能抓住组织变革的机会，而是遵循了代表性启发式思维。结果，石油天然气公司勉强稳定了其表现，但这是在安装一位临时CEO来管理公司通过全面的CEO选拔和过渡过程之后。这一过程极其破坏性和昂贵。解决办法是在董事会宣布或考虑任何高层管理人员离职之前，建立一个由董事会成员、C级高管、业务单元负责人和人力资源领导组成的正式任务小组。这样的小组可以定期审查CEO对理想继任者的标准，并与他人对识别和选择最合适候选人的标准进行对比（无论内部还是外部）。该小组可以向董事会提供定期的继任规划更新。尽管CEO在这个过程中仍会有所参与，但会有空间让新加入董事会的成员考虑当前和未来业务需求下谁最适合领导组织，并提出自己的候选人。任务小组还可以为潜在的内部候选人推荐可能的发展机会，如职务轮换、挑战性任务和导师制等。这些措施比仅仅选择舒适区的候选人更加经济高效且耗时较少。公司和董事会应尽早开始考虑下一任CEO，而不仅仅是当现任CEO被任命时才开始考虑。