Bias Busters ： 下一步 ？ 继任计划的结构化方法

尽管他们的意图是好的，但高管还是会受到认知和组织偏见的影响，这些偏见阻碍了良好的决策。在本系列中，我们重点介绍了其中的一些问题，并提供了一些有效的方法来解决这些问题。 这次我们的话题? 偏见克星 下一步？继任计划的结构化方法 Tim Koller与Derek Schatz 困境 Theresearch 当一家中型石油和天然气公司的创始人首席执行官最初宣布退休时，运营稳定，健康和安全指标良好，业务盈利。最近，所有这些领域都出现了下降的迹象，董事会中至少有一位新成员将首席执行官的退休视为摆脱困境的机会。她认为，正式的CEO搜索可以在组织最需要的时候为组织带来新的想法和领导力。 董事会最重要的任务之一是确保从一位首席执行官到下一位首席执行官的权力成功过渡。然而，麦肯锡的分析表明，27％至46％的高管过渡被视为失败或失望两年。1 为了成功进行继任计划，董事会必须认识到并解决他们-以及潜在的即将离任的首席执行官-倾向于相似性偏见。当个人倾向于更有利地评价或以更积极的方式对待他们认为共享自己的身份或其他特征的人时，就会发生这种情况。例如，研究表明，如果风险资本家相信创始企业家的想法与他们自己的想法相似，他们更有可能对投资机会做出有利的评价。2 但是这位首席执行官已经选择了他的继任者： 一位高级管理人员，其职业道路和领导风格与即将离任的首席执行官的职业道路和领导风格相似。当图片中有一个可行的，精心挑选的内部候选人时，董事会没有看到参与漫长而漫长的过程的意义。相反，董事们一致投票确认了即将退休的首席执行官领导公司的人选。 即将离任的石油和天然气首席执行官希望用具有类似优先事项和理念的人代替自己，即使它们不是公司当时或将来可能需要的。 九个月后，在投资者信心破灭的情况下，董事会重新召开会议-这次是为了投票选出新首席执行官。 董事会最重要的任务之一是确保权力从一位首席执行官成功过渡到下一位首席执行官。 与此同时，董事会反思地推迟到创始人首席执行官对所需内容的愿景 to review the CEO ’ s criteria for the ideal successor andmapping them against others ’ criteria for identify and selectingthe most appropriate candidates (internal and external). Theycould 在首席执行官的角色中取得成功。他们展示的是代表性启发式，而不是抓住组织更新的机会。3 have provided regular success - planning updates to the fullboard. The CEO would still have had significant input in theprocess, but there would have been room for others, like thenew joined board member, to consider who might be the bestleader for the organization g未来的业务需求-并建议自己的候选人。 最终，这家石油和天然气公司设法稳定了业绩，但只有在安装了一名临时首席执行官通过全面的首席执行官搜索和过渡流程来管理公司之后— —这是一个令人难以置信的破坏性和昂贵的路线调整。 工作组还可以为可能的内部候选人提出可能的发展机会-例如职位轮换，拉伸任务和指导。所有这些都将与简单地选择舒适的候选人相比，成本更低，耗时更少。 补救措施 成立了一支老式的工作队 早在宣布或考虑任何高管离职之前，董事会就可以帮助降低继任计划过程的个性化。通过这种方式，公司和董事会可以确保他们获得或培养他们需要跟上行业发展的领导人才。 与其担心不可避免的首席执行官离职和必须从头开始，公司和董事会应该在聘用现任首席执行官后立即考虑下一任首席执行官。 In the case of the oil and gas company, forward - thinkingboard directors could have invite the CEO to join with other C- suite, business unit, and HR leaders to form a successor -planning committee. The committee members could havemeet regular Tim Koller是麦肯锡丹佛办事处的合伙人Derek Schatz是芝加哥办公室的顾问。作者感谢Eileen Kelly Rinaudo对本文和