性能：更快、更高、更强

我们需要革命性的技术来帮助我们走出困境。 无商业高管始终是将要说的自满是这是一件好事。“ 艾莉森·莱文，登山家与领导力顾问→ 第40页 并且从大局出发——同时挑战一些观点。 这个问题为：This issue of思考：行动问题深入探讨绩效的真正含义以及它对一个组织需要磨练的能力意味着什么。除此之外，我们提炼了从一级方程式车队动态中学到的经验，并展示了为什么攀登珠穆朗玛峰（字面意义上）为你提供了宝贵的经验，说明了登顶并非成功的唯一衡量标准。在一个自动化日益增加、人工智能日益凸显的世界中，我们询问——在提升顶级绩效的过程中，CEO的日子是否已屈指可数。 从个人到团队，从指标到管理，我们希望为您提供一个新的视角来观察绩效，以便您能够在后疫情的商业环境中繁荣发展。 我们不应假设，因为一家公司经营状况良好，它就一定是具有创新性的。 思考：行动 40 广角 广角 思考、行动并保持信息畅通。 60我们在这座城市里以摇滚乐为基础建造了一切。 利齐斯宾的阿米什乡村已成为一个一站式的购物天堂，世界级的表演者在此为环游世界做准备。 表现，仔细观察数字背后的因素是值得的。 66赋予人们超级能力 前iPod工程师及连续创业者托尼·法德尔阐述了应对挑战构建人们真正所需之物的过程。 22反思 性能 72思想领袖 作者Phil Rosenzweig在并且光环效应为什么商业仍然需要更多的批判性思维者。 前美敦力首席执行官比尔·乔治在不确定时代呼唤新一代领导者，他们不畏前线。 40峰会战略 数字 攀登珠穆朗玛峰是一段扣人心弦的故事，同时也提供了帮助团队攀登自己“高山”的教训。 公司应建立一个庆祝报告的文化，接受的。“ 思考：行动理念注册登录以在线阅读本期《行动理念》文章，其中包含如何通过在价值链中智能协作来提升您利润的见解：罗兰贝格公司网站/订阅-IFAs 46机器人取代老板 首席执行官可能是下一个感受到人工智能技术威胁的传统角色。 了解涵盖各主题的概览并且滤波器思考：行动。你的方式通往你最喜欢的主题：更多思考材料与以下内容：[More foodfor thought with the]思考：行动中心 组织公司拥抱试错文化不仅能够开启令人兴奋的新前景，还能增加利润。 — 凯利·里奇蒙德·波普，第82页 82三个问题要……法医会计师凯利·里奇蒙德·波普对如何保护自己免受白领欺诈提出建议。 在一级方程式赛车界，成为最佳车手意味着勇气、体力和心理强度的结合。 罗兰贝格公司网站/en/tam 食品思考 ——亚瑟·J·戈尔伯格您不能纠正每个真实或所谓错误立即。时间必须进入这幅图。\ 将…能源价格量化 1.5% 预测对以下方面的影响：公司利润在 [...]2023年的欧洲，由于能源成本上升，其中将相当于270亿美元德国独自。下降 14倍 更高 欧洲批发天然气价格在2019年第三季度至2022年第三季度间的平均涨幅。同期，美国天然气价格翻三倍。 山羊（the greatest）史上之最)” 3.8% 如果您曾好奇山羊表情符号为何出现在您的社交媒体页面上，现在不必再疑惑了。山羊缩写始于穆罕默德·阿里，他将自己的称号“最伟大”改编为包括时间戳“史上”的形式。“史上最伟大”。说唱歌手纷纷效仿。现在，这个词被应用于运动员、音乐家和常常是一位特定的商业领袖和Twitter的所有者，但您有自己的评判标准…… 中位估计上升值为全球家庭支出由人均总体推动能源成本在范围在62.6%至112.9%。增加 美国政治家及美国最高法院前成员 2.1%人们全球人口可能因能源价格直接上涨和间接价格上涨而陷入极端贫困的最高预测。 91% 一家公司是一个丰富的绩效元素集合，但是它减少了对 几个指标而言。 \"该公司的质量。\"亚伯拉森表示，这些措施并不一定是坏事——例如，在1980年代和1990年代关注质量确实有助于提高美国产品的质量。但他也指出，这些指标也有局限性。 最大的限制 指标多样，却将数据视为绝对真理，亚伯拉松表示。“一家公司的表现是一个丰富的元素集合——潜在的未来客户等等——但最终却简化为几个指标，”他说，并补充道，这反过来可能影响股票价格。“数字本应衡量某物，但实际上它塑造了它所衡量的东西。”这种短视是杰瑞·Z·穆勒对指标的不满之一。他是位于华盛顿特区的美国天主大学历史系退休教授，同时也是《》一书的作者。《指标的暴政》穆勒喜欢引用他的一位老老师，社会学家罗伯特·K·默顿的话：“‘一种看问题的方法也是一种不看到的方法：如果你专注于物体A，你便会错过物体B。’” 埃里克·阿布拉哈姆森，哥伦比亚商学院管理学教授。 明确条款，保持对目标集中，确保您所衡量的指标支持的目标，以避免陷入将苹果的大小和可能是因为一个全A的学生正在上过于简单的课程，我应该为那个得到B的学生感到高兴，因为他们正在受到挑战。” 一个典型的例子：通用电气对六西格玛方法的采用。在九十年代，首席执行官杰克·韦尔奇对这种方法产生了极大的兴趣，该方法通过减少错误来提高效率。起初，该计划取得了成效，当韦尔奇在2001年退休时，通用电气已经超越了其他九十年代的巨头。但那时已经进入了新千年——而竞争不久将成为谷歌和苹果。六西格玛似乎也使其他公司措手不及：一项2006年的研究发现，在效仿通用电气六西格玛管理模式的58家大型公司中，有91%在采纳该模式后股票表现落后于标准普尔500指数。 过于关注他们的数字以至于忘记了原始指标本应支持的目标。泰勒表示，他的研究还表明，虽然激励措施加剧了这一效果，但替代品并不完全依赖于它。事实上，后来的研究表明，即使没有与指标相关的激励措施，一旦人们理解数据正在被收集，他们仍然会关注这些数字。 结算比分 泰勒和他的团队与BYU的神经学家进行了实验，以观察大脑中是否可以观察到替代行为。他们观察到的电活动支持泰勒的理论：人们专注于数字的大脑部分与思考策略的部分是不同的——他解释说这也解释了为什么即使在你有事实在握的情况下，也很难说服人们放弃他们的政治立场。当人们不进行替代时，大脑需要比进行替代时更多的电活动。简单来说：观察数字移动所花费的能量比思考为什么想要它移动所花费的能量少。 这不是六西格玛独有的。亚伯拉松指出，流行的指标往往会过时，如果你像其他人一样专注于相同的数字，那么你创造竞争优势的可能性较小。穆勒认为，有时指标被用作避免判断的一种方式。例如，当埃隆·马斯克接管推特的时分，他告诉所有工程师向他发送过去一年他们编写的代码行数，他会解雇生产力最低的人。“他似乎没有意识到，还有其他与人类关系、学习等相关元素可能对某人的专业任务有相关性，”穆勒说。 如何在不产生痛苦的情况下获得度量指标的好处？ 寻找那些缓慢但稳定被改变，或者采取更保守的方法，将方法论适应您公司的独特性。尝试一次性跟踪四个或五个指标。根据Tayler的说法，需要关注多个数字似乎可以防止大脑过于专注于一个点。我们并未衡量或评估我们应更多思考的那些方面。 一些银行员工未经客户许可就开始为新账户登记客户，这一违规行为最终导致该机构罚款37亿美元，并丧失了大量消费者信誉。 比尔·泰勒，杨百翰大学（BYU）马瑞奥特商学院的会计学教授，将这种数字崇拜称为替代品：一种人类完全关注指标而不是指标本应支持的策略的倾向。“一旦我们给它贴上标签，我开始到处看到替代品，”泰勒说。“我会看到一个孩子带着全A的成绩回家，我真的很兴奋。但实际上，如果你仔细看看， 尽管指标存在被滥用的可能性，泰勒并不完全反对用数字来管理。\"我是一个非常大的指标使用者\"，泰勒说。\"你不会听到一个好的会计师说度量是坏的。但是理解度量可能引起的问题很重要——可预测的、■ 它很容易变得如此沉迷在对某特别比率的计算上，你可能会失去了原始目标。举例来说，富国银行将单一客户所持有的账户数视为衡量客户黏性的关键指标——这一信念变得非常强烈，以至于—— 系统性问题。 您能否用几句话总结这本书的信息？以及您认为哪些内容对今天的领导者来说最为相关？ 当我撰写英国版[时光环效应]，他们让我写一篇前言，内容要针对英国观众。在英国也进行了类似的调查。我发现，作为英国长期零售业的堡垒，玛莎百货正遭遇困难时期。在2005年，它们排名第124。th然后他们引入了一位新的首席执行官。两年后，他们不仅成为了最受尊敬的公司：他们在九个类别中的每一个都排名前十。几年后，当事情开始下滑时，他们不仅整体下滑，而且在几乎所有这些类别中也有所下滑。业绩的提升导致了对这些个体判断的改善感知。而当事情开始下滑时，同样的事情也发生了。 回归到光环效应，这不是源于人类寻找英雄与反派、寻找是非对错的直白、二元叙事的趋势吗？我完全不反对这一点。而且我们确实倾向于两种极端。当你表现好时，我们认为你非常好。当你表现不佳时，我们认为你真的很不好。 有一些性能方面是绝对性的。这关乎你所做的一切，以及你独自做到的。还有一些方面本质上具有根本的相对性。许多公司绩效的重要指标都具有非常重要的相对维度：仅仅做事是不够的——你需要比你竞争对手做得更好。我在书中举了一个关于Kmart的例子，这个公司曾经是一家伟大的公司，然后陷入困境并最终倒闭。我所展示的是，通过许多绝对性能指标，他们的表现实际上有所提高：在库存周转、销售点扫描以及许多其他方面做得更好。他们倒闭的原因是他们的竞争对手——像沃尔玛这样的公司——做得更好。或者，以美国大型汽车制造商为例。与两代前相比，他们的汽车无限期地更好了。大型美国汽车公司的失败不是绝对的失败：这是一个相对的失败，因为来自亚洲和欧洲汽车制造商的竞争。 一些关键变量有助于提高表现？这完全取决于行业。我可能处于一个面对面提供客户服务至关重要的行业，无论是酒店还是住宿行业。我可能处于一个与客户服务无关的行业，但新产品的创新可能非常重要。对于我们如何与竞争对手竞争最重要的组成部分是什么？ 如果您今天写这本书，您会说哪些公司或公司在从光环效应中获益最多？ 假设您是一家公司的首席执行官，并希望衡量其业绩。您将如何着手进行？ 我使用公司时，会问他们以下问题：是什么让它成为了一个了不起的一年？是关于收入和利润吗？是关于产品创新吗？还是关于团队协作？ 保持所有球都在空中 通过拍摄每个活动超过一千张照片，艺术家摄影师PelleCass追随竞争比赛的起伏变化，重新排列时间来创建“静止时间流逝”图像。“我没有任何改变——甚至不是一个像素，”Cass说。“我只是选择保留什么和省略什么。”听起来很简单，但实际上完全不是这样。可能带来收益 易受影响，无论是由于认知偏见还是信息不足。汤姆克说：“领导者的行为像科学家是困难的，因为这可能会挑战他们的谦卑。”它不关注个人洞察力，而是关注一个基于客观证据的过程来制定和解决决策。 残酷的现实是，大多数实验都将失败——许多组织都难以接受这一点，Ron Kohavi 表示，他在微软、亚马逊和Airbnb 进行了大规模的实验，并且是以下著作的作者：值得信赖的在线控制实验：A/B测试的实用指南当我来到微软并提出了A/B测试的想法时，我告诉他们，在亚马逊，超过50%的测试想法未能推动它们旨在改进的指标。他们的回应是：“我们拥有更好的项目经理，”科哈维说。“几年后，我们知道在微软进行的A/B测试中，三分之二的想法未能推动它们旨在改进的指标。在Bing这个成熟领域，这个比例约为85%。” 如果情况如此，为何还要费心？在所有方面都在进行试验吗？Kohavi讲述了一个微软员工在该公司必应搜索引擎工作的故事。这位员工有一个关于如何改变广告标题显示方式的点子。这个想法被认为是一个低优先级的任务，因此一直闲置了数月，最终才被测试。几小时后，结果显示这个改变使收入提高了令人印象深刻的12%，而没有影响用户体验——仅在美国，这就有可能带来超过1亿美元的年度收益。 即使它们“失败”，实验通常仍然是有价值的。实验是一个迭代的过程——失败往往会导致洞察，这将使实验者能够修改假设、调整实验并再次尝试。