2024全球消费品年度报告

由于没有价格上涨的空间，CPG必须从根本上重塑其业务重燃有利可图的、数量驱动的增长。 理查德·韦伯斯特和夏洛特应用 Contents 2 主要贡献者. 一览.........................................................................3 1盈利回归，量能驱动增长。。。。12 121314–––战胜消费者......................跟客户赢。。。。。。。。。。。。。。。。聪明的复杂性......................................................................... 2下一代能力的加速。。。。 15 1516–––新的数字议程.在可持续发展方面领先。。。。。。。明天的运营模式............................ 17 到2024年的大胆开始。。。。。。。。。。。。。。17 2024年消费品报告：重新设定增长议程 主要贡献者 全球部门专家 全球强制性线索 夏洛特应用(全球)CP实践执行副总裁,多伦多 理查德·韦伯斯特(全球)全球CP实践Leader,伦敦 Jorge Rujana(AMER)AMER CP实践领导者，达拉斯 Nader Elkhweet(客户)合作伙伴，米兰 Soyoung Kwon（智能复杂性）合伙人，亚特兰大 Adam Borchert（智能复杂性）合伙人，波士顿 艾琳害羞(消费者)Partner, New York Guy Brusselmans(EMEA)合作伙伴，斯德哥尔摩 奥黛丽·哈迪达(EMEA)合作伙伴，巴黎 哈里·莫里森（可持续性）合作伙伴，伦敦 Rajesh Narayan（数字）合作伙伴，伦敦 Jeroen Hegge(EMEA)EMEA CP实践领导人，阿姆斯特丹 大卫·泽纳(APAC)APAC CP实践Leader,悉尼 凯尔·韦扎(消费者)合作伙伴，阿姆斯特丹 Nikhil Ojha(APAC)合作伙伴，新德里 尼古拉斯·威廉莫特(消费者)合作伙伴，布鲁塞尔 Joost吐痰（运营模式）合伙人，波士顿 2024年消费品报告：重新设定增长议程 一瞥 在价格上涨导致2023年全球销售额增长近10%之后，CPG紧急需要恢复大多数市场的销量增长 我们的研究表明，长期的、有利可图的增长与一家公司有积极的对所有利益相关者的影响-不仅是股东，还有消费者、客户、员工，和地球 除了优先考虑数量驱动的增长外，执行团队还应寻求加快在2024年战略议程中收购下一代能力 消费品行业习惯于在不确定的需求时期找到一条途径。仅在过去的几十年中，不适合的执行团队就指导了消费者包装货物公司(CPG)经历了现代最不稳定的两个时期：2007 - 08年全球fi金融危机和Covid - 19大流行。 然而，2024年CPG面临的不确定性让人感觉不一样，因为执行团队有对摇摇欲坠的消费者信心做出回应的杠杆比过去少在行业的fi中。 2023年为应对冲突中巨大的成本而实施的价格上涨只是一个制约因素。机动空间也受到劳动力市场紧张、产能利用率高、and the ending of the era of ultra - low interest rates. The successful of past ec ciency drives means节省成本的机会也较少；间接费用比2008年低得多。 这就是贝恩公司第一次年度fi的设置消费品报告，我们希望将协助业界为未来几个月制定新的剧本。我们调查了更多超过120位全球高级消费产品高管在2023年的经验和今年的战略重点。 It ’ s clear that recovery profitable, volume - led growth is now the mission. But questions about.发达市场是否有可能恢复销量增长，或者新兴市场是否会成为关键战场？增长势在必行将如何塑造数字能力的下一个前沿？在实现可持续发展目标方面取得真正进展的最佳方法是什么，从而创造新的长期增长的平台？ 在这份报告中，我们首先研究了2023年是如何让这个行业处于十字路口的，然后探讨了fi表增长与积极的利益相关者影响之间的联系。我们通过查看展望将在2024年及以后影响CPG战略议程的最紧迫问题。 消费产品部门在十字路口 面对严酷的定价悖论 消费品行业又经历了一年的巨大增长，但有迹象表明signs that CPG need to rewrite their growth playbook. We estimate that retail sales value (RSV) for2023年，全球行业同比增长近10% (见图1)。这种激增是在一个2022年类似的增长，几乎是10年平均增长率的两倍。然而，2023年的四分之三随着CPG的传承，增长可能来自价格上涨，而不是销量增长增加消费者的投入成本。在美国和欧洲，价格上涨占RSV的95%增长。这种不平衡是不可持续的。 2023年实施的价格上涨，以应对戏剧性的成本通胀只是一个约束。回旋余地也受到紧张的劳动力市场、高容量的限制利用，超低利率时代的终结。 2024年消费品报告：重新设定增长议程 新兴市场占全球交易量增长的绝大部分(见图2).印度是平衡增长的一个突出例子，自2022年以来，RSV增长了近15%，在消费者从本地或非品牌产品转向更大的国际品牌的帮助下。在消费者fi信任度较低的情况下，中国的销量和价格都面临压力。 我们的高管调查强调了投入成本的上升对广泛的价格和数量增长的脱钩：82%的受访者表示，在现金流中产生了重大影响在前一年的业务上，这使得它成为执行团队最大的问题(见图3). 2024年消费品报告：重新设定增长议程 图3:原材料成本通胀在2023年位居行业担忧之首 2024年消费品报告：重新设定增长议程 但随着通胀放缓，一个悖论正在出现。一方面，价格上涨太多。消费者-要求支付更多费用而不获得任何额外的好处-正在转换更多可定制的自有品牌或更多更高级的叛乱品牌消费者价值。他们也在等待促销或只是少买。略超过一半我们调查的高管(54%)表示，他们受到了消费者的显著影响2023年支出。 In the other hand, prices have not rise enough. The leading CPGs we analyzed have increased自2021年第三季度以来，价格平均上涨了20%以上，但这受到了类似因素的影响。销售商品成本的增长。对于顶级CPG，平均息税前利润率仍接近10年低（2023年第三季度为12.2%，2020年为13%）。这当然无济于事零售商一直在寻求与CPG分享自己的利润痛苦。几乎一半的消费者回应我们调查的产品高管表示，零售商压力增加，fi受到了显着打击2023年的表现。 为了缓解压力，去年有一半的顶级CPG显著减少了员工人数，或者冻结了招聘，遵循正在进行的SG & A成本降低措施。但只有这么多的成本杠杆可以拉动；在价格没有空间的情况下，恢复销量增长将是至关重要的。 对于许多CPG来说，部分答案将涉及在新兴市场中退出他们的肌肉，这数量增长的空间最大(但这通常也需要不同的能力)。CPG还需要确定可以变得更简单并应对的关键位置即将到来的额外复杂性。例如，消费者变得越来越复杂且不那么统一。此外，零售业继续分散，地缘政治不确定性将需要新的供应链投资，类别中断将不仅限于Ozempic。 2024年消费品报告：重新设定增长议程 在这种具有挑战性的背景下，未来的增长将需要从根本上重塑价值命题、投资组合和商业模式。最大的CPG将已经有一个特别急性的感觉他们正处于这个十字路口。虽然我们预计该行业在2023年整体增长约10%，较大的CPG预计只会增长4%，这是几年业绩优异的逆转。没时间浪费了. 不断扩大的数字鸿沟和不断增加的可持续性压力 虽然价格/数量紧张是2023年最大的主题，但也有明显的上升迹象下一代能力在数字和可持续发展方面的重要性，这对CPGS的试图让自己独立，创造未来的增长。 业务流程的数字化-包括新功能和基本流程- 随着早期、集中投资的CPG之间的业绩差距扩大，变得更加紧迫和那些没有。我们的分析发现，CPG往往会更丰富地奖励投资者，如果他们也高度关注数字(例如，在战略议程中强调数字，存在执行团队和董事会中的数字领导者，以及对技术投资的更大意愿优先事项）。在2018年至2022年之间，排名最高的CPG的股东总回报数字焦点的四分位数比最低四分位数高出约15个百分点。 未来几年，数字领导者将在关键领域占据优势。他们将最适合利用庞大的数据池和成熟的生成人工智能技术来开发消费者-Facing use cases that add revenue and internal applications that generate costs e of cencies. The gainsare likely to be significan. For instance, as much as 40% of人工时间could be automated in certain通过诸如AI生成广告副本变体等措施来实现功能，并以最少的提示进行操作。虽然领导者正在努力建立不同的能力，但大多数CPG仍需要关注关于迁移到最新ERP软件的重要资源。 很难量化领导者与落后者在可持续性方面的差距。但是取得进步只会增加。一半的全球消费者现在说可持续性是他们的首要任务之一购物时的四个考虑因素，他们愿意为可持续发展支付约10%的费用产品(请参阅贝恩报告富有远见的CEO可持续发展指南）。零售商正在寻找for suppliers that can help them reduce their own direct and indirect emissions. Climate - related与此同时，在许多国家，信息披露正在转向更加规范和强制性的基础，让公司受到更严格的审查(参见贝恩简报“仅仅合规是不够的”随着新的气候披露规则的到来“)。 尽管有这种广泛的势头，但只有大约三分之一的CPG有望达到其范围1 - 3脱碳承诺。与此同时，我们的调查显示，对环境、社会和治理(ESG)问题。尽管近三分之二的高管引用了ESG作为优先事项的重点是执行现有承诺，只有20%的受访者表示ESG是2024年的优先事项，更令人担忧的是，只有约10%的人认为他们落后于CPG同行在对地球产生积极影响方面。 The importance 利益相关者的影响 不可否认，重新设定增长议程是今年消费品的首要任务。但是这种短期的需求仍然必须导致长期的持续增长。平衡为所有利益相关者服务的方法是实现这两个目标的有力方法。 我们的最新研究表明，满足四个关键利益相关者群体的需求-消费者，客户、员工和地球-不会分散顶级CPG的注意力投资者的经济价值。相反，这样的广度积极地支持了fi表的增长。 这一结果来自对全球前100名公开上市的CPG (按收入计算)的分析。我们映射了过去五年的经济影响(基于一家公司的生产能力高于资本成本的fi)对抗利益相关者的影响(基于诸如消费者支出、员工敬业度和环境影响)。事实证明，这些在利益相关者影响的前四分位数得分是其他CPG的两倍，也是经济影响的最高四分位数。 总体而言，CPG可以根据其在两个方面的成功能力分为四类：影响力领导者、专业fit追逐者、利益相关者管家和落后者(见图4)。类别a CPG falls into can help to determine its longer - term strategic agenda. For instance, impact leaders需要从优异的表现转向独特的差异，而不是像监管和竞争格局的转变。专业fit追逐者和利益