2024全球人才趋势报告：员工队伍 2.0-在机器增强的世界中释放员工潜力

在机器增强的世界中释放员工潜力 全球人才趋势2024年 简介 过去几年翻天覆地的变化永久地改变了工作格局，而即将到来的人机协作革命则加速了这一过程。就在企业逐渐适应新的常态，专注于混合工作、全面身心健康、数字化和技能升级之时，生成式人工智能（GenAI）横空出世。它改变了人们的工作方式与工作体验，同时还引发了同样程度的兴奋和不安。它能够真正提升生产力吗？增加的风险是否能得到有效管理？企业值得冒这样的风险吗？它对竞争格局会产生哪些永久的影响？这些都已经成为董事会和团队会议上的主流话题，而人们也已经得出了一个普遍的共识 ：想要释放这一新的工作环境的潜力，就必须把员工放在转型议程的核心位置。 毋庸置疑，我们需要新的工作方式和员工评估方法。过去几年的社会变动（包括要求公平薪酬、改善工作条件和减少环境影响的呼声越来越高）正在积极重塑工作契约。领先的企业正在重新设计他们的人才实践，并利用更先进的人才科学来确保更可持续、公平和直观的工作体验。 这种紧迫性在所有利益相关者身上都有所体现。五分之二的员工认为，工作世界已经从本质上发生了变化，四分之一的员工希望自己可以不必再工作。人们渴望工作保障和财务健康所带来的安全感，这在动荡时期尤为重要。高管们也在积极打造坚实的基础，致力于通过应对通货膨胀、数字化加速和替代工作模式来保证业务的顺利运营（见图1）。随着极端气候事件越来越频繁地影响业务连续性，气候问题也愈加受到人们的关注。网络风险 已从2022年的榜首位置跌落，而在其计划中考虑整体风险环境加剧的高管人数也明显减少。人力资源部门仍在为不断上升的劳动力成本、如何管理远程员工队伍以及技能短缺等问题而担忧。89%的资产管理者认为敬业的员工队伍是公司价值的关键驱动因素。 感谢参与今年调查的12,200多名高管、人力资源主管、员工和投资者。 高管们正在为风险做准备 动荡的业务环境丝毫没有缓解的迹象。旷日持久的冲突，敏感的金融市场和高运营成本继续困扰着整个商界。再加上2024年一些关键地区将举行一系列选举，因此短期风险占据企业高管的议程也就不足为奇了。这种对当下的关注令人担忧，尤其是考虑到高管们纷纷持有长期悲观情绪 ：根据我们的《2024年全球风险报告》1来看，近三分之二的高管预计未来10年的前景将充满动荡。 想要抵御这些风险，企业就必须制定能够推动长期可持续发展的风险管理和人员管理战略。在企业为不确定性做准备的过程中，高管们针对经济衰退所采取的主要战略展现出三大特征 ：加倍投资人工智能 （43%）、技能再培训 （40%）和数字化转型 （39%）。只有五分之一的企业表示会进行裁员（低于2022年的四分之一）。这表明企业正在打破员工流失和倦怠的恶性循环，也说明今年，人力资源部门在努力从企业内部挖掘人才潜力。近三分之二（63%）的高管认为，应该削减岗位，而不是员工。然而，只有不到三分之一的企业对取得人机协作的成功充满信心。可见，想要驾驭未来的工作，企业必须关注持续存在的人员问题。 利益相关者之间缺乏共识 大多数人力资源主管计划在今年改善员工价值主张和体验，以更好地吸引和留住顶级人才（见图2）。优先考虑可持续发展问责制度、良好的工作模式2以及多样性、平等和包容性 （DEI）目标的比例较低。相反，高管们将这些领域视为 今年业务增长的主要驱动力。70%的资产管理者表示，企业的人员可持续性 （包括人员流动、雇主品牌和人才梯队实力）对投资决策至关重要，55%的企业将社会可持续性 （关注平等、社会包容性和社会影响）列为次要驱动力（排在环 境可持续性和公司治理之前），这表明企业已经意识到人员风险即是业务风险。 管认为，如果不大规模采用人工智能，他们的企业将无法存活到2030年以后。想要充分利用我们这个时代最重要的技术突破，企业就需要确保他们的业务和人员计划能够促进员工的发展和进步。 拥有良好的工作体验，并始终保持活力。尽管有各种不同的因素能够帮助员工实现蓬勃发展，但回归分析显示，其中42%来自于五大维度（见图3）。 让工作变得有意义 ：什么能帮助员工蓬勃发展 企业正面临新的考验 今年，提升业务敏捷性和人员可持续性对企业而言至关重要。3相比低增长公司（增长不到3%），高增长公司（自报2023年收入增长10%或以上）的人力资源专业人士更有可能认为他们的公司具备敏捷性 （54%）且注重长远发展 （49%）。不到一半的高管（46%）相信他们的组织可以通过目前的人才模式满足客户需求，只有27%的高管强烈认为他们的员工队伍模式拥有足够的敏捷性，能够在不同领域之间进行人才转换。 尽管劳动力市场有所疲软，但企业仍在与人才储备作斗争。他们不断强调人才留用的重要性，要求管理者能够确保员工 能够从竞争中脱颖而出的企业往往在四个方面做得很好。他们认识到，想要推动以人为本的生产力，就必须关注工作是如何演变的，以及员工具备哪些技能和他们工作背后的动力。他们认识到，信任是开展对话的基础，它可以通过透明且平等的工作实践得到加强。随着风险之间的联系越来越紧密，越来越难以预测，企业开始认识到，提高员工的风险意识并帮助他们缓解风险对于打造一支准备充分且适应力强的员工队伍而言至关重要。他们知道，随着工作变得越来越复杂，他们必须简化工作流程，并激励员工队伍向数字化未来迈进。而为未来和转型做好规划，并打造一个能够让所有利益相关者不断蓬勃发展的文化，已经变得比过去任何时候都重要。 财务稳定 使命感 •“我的公司帮我支付医疗费用。”•“我的公司帮助我为退休做准备。” •“我相信我的工作有助于实现一项更崇高的使命。” 过往的生产力提升方式已经走到了尽头。劳动力成本并没有减少，离岸外包、近岸外包和业务流程重新设计等举措都已经无法再推动生产力的发展。如今，企业有机会实现技术套利，这不仅可以释放员工队伍的潜力，还可以塑造一个新的（也是急需的）成本和回报模式4。生成式人工智能已经开始被人们所用，它正在改变整个格局。超过一半（54%）的高 数字使能 心理安全 •“我们拥有数字为先的文化。”•“我能够使用最先进的科技（比如生成式人工智能）来开展工作。”•“我在工作中能够表现出最好的一面。” •“我能在工作中展现真正的自我。”•“我感觉能够独立作出决定。”•“我们的工作和工作实践能够促进自主和相互尊重。”•“我可以大胆说出自己的想法而不必担心后果。” 技能发展和工作保障 •“即便我的岗位被淘汰了，我也能在公司内找到合适的工作。”•“我的公司会帮助我掌握最新的技能。” 推动以人为本的生产力 通过人工智能、评估和工作设计来提高生产力 推动以人为本的生产力 人机协作的迅速兴起迫使企业必须抓紧机会重新审视自身的生产力模式。他们必须考虑到人工智能在增强员工能力、提高效率以及推动业务解决方案和员工体验个性化创新方面的作用。但人工智能只是企业需要关注的领域之一。领先的公司会把敏捷的人才模式和以人为本的工作设计与新兴技术相结合，前两者对于重塑工作方式和量化每位员工所带来的价值而言至关重要。这需要企业深入了解技能供需，并对技能升级进行投资。企业要将员工置于生产力模式的核心，确保所有人都能分享所取得的收益。 破解生产力密码 在经历了多年的产出增长疲软和传统劳动力套利带来的收益递减之后，5提高生产力成为今年业务转型计划的首要驱动力也就不足为奇了。疫情催生了一种更具包容性的生产力模式，高管们也知道，要在2024年及以后提高生产力，他们就必须持续关注员工队伍的技能升级/再培训、员工身心健康以及流程/工作流程的优化 （见图4）。 如今，大大小小的企业都在努力抓住“增强智能”所带来的优势。56%的高管表示人工智能在他们的组织中创造了就业机会 （44%的高管持相反观点），但四分之一的高管认为人工智能将从根本上改变他们的业务模式，这种变化将渗透至所有岗位。高管和人力资源部门都在努力解答一个问题 ：人工智能将对员工队伍和竞争所需的技能产生哪些影响？生成式人工智能已经让一些日常工作实现了自动化，这使企业对技能的需求发生了转变（见图5），并促使他们重新考虑如何最好地衡量、奖励和促进员工的贡献。 如果新技术可以提高工作效率，那么为什么企业依旧难以提高生产力呢？其中一个原因是，他们没有将技术转化成新的工作方式，也没有花足够的时间来帮助员工做出改变。另一个原因是，传统的“投入-产出”衡量方式虽然易于对生产力进行量化，但却无法反映员工的长期贡献。6许多业务主管都同意这一点 ：四分之一的高管表示，目前的生产力指标并没有完全体现员工创造的价值。员工们自己也感到被商品化了，近五分之二（39%）的员工认为，与疫情前相比，他们更容易被替代且更不受重视。 的工作习惯以及对更多指导和反馈的渴望。人工智能和技能固然重要，但让每个人都适应新的工作方式，并在工作过程中为技能升级创造空间，将是企业获得成功的关键。 计不佳的岗位进行改良，让工作更有吸引力，可以在短期内减轻生产力损失，并从长远角度提高生产力――促进员工队伍年轻化、非典型雇佣，以及更广泛的早期/中期职业调动。维持健康的人才梯队还需要企业从简单的出勤率转向以更全面、基于影响力的方式衡量员工创造的价值。最近，企业高层发生了一种转变 ：高管们被要 过去几年，企业深刻体会到员工精力对于驱动生产力的重要性。当被问及是什么消耗了他们的精力时，员工们提到了繁忙的工作、太多的干扰、组织结构低效和不可持续的工作负荷（见图6）――57%的员工报告说他们的工作时间比以往任何时候都长。虽然员工不认为缺乏自主权 是一个问题，但他们提到了糟糕的工作设计、不良 求对直接或间接影响生产力的人力资本指标承担更多责任，例如员工身心健康 （50%的高管的记分卡上有这一点，2022年为40%，2020年为21%）、兑现“良好工作”标准 （今年为43%），以及员工敬业度 （40%）。 为了应对这些挑战，企业需要更多地关注能力规划，通过工作设计来淘汰不能增添价值的工作，并使用人工智能工具来改善技能/工作匹配。对设 隆基绿能通过重新设计职业路径， 致力于打造可持续的人才梯队 中的核心技能和员工差异化要素来帮助企业选择内部和外部人才。这就让团队可以通过人才评估矩阵来评估绩效、价值、潜力和能力，并识别高潜力人才来支持关键业务活动。隆基绿能还确定了六项关键的领导能力，并将它们作为领导力发展计划的基础。 员工在个人和团队层面的工作进行考量。公司还实行了持续的“赋权计划”（包括与工作相关的培训、轮岗和内部零工），以进一步增加员工的发展机会。这种注重内部技能发展而非外部招聘的做法取得了成效 ：公司的内部人才增长率同比提高了15个百分点（从20%提高到35%）。 响招聘和职业发展过程中的不一致问题，比如管理人员在描述工作要求时往往不太确定。考虑到产品质量方面的严格规定，隆基绿能不能掉队，因此他们的人力资源管理中心实施了一套健全的工作评级体系，并从技能的角度重新设计了职业路径，以更好地满足业务需求。 在提升技能和生产力的同时也确保了未来业务的可持续性，为公司在快速变化的市场中不断创新奠定了坚实的基础。” 一家太阳能技术公司如何将技能发展作为增长的催化剂 世界各国都在制定减少碳足迹的气候目标，而作为太阳能技术的全球领导者之一，隆基绿能也在努力满足这一日益增长的需求，同时应对激烈的竞争。为了弥补技能短缺并推动持续增长，隆基绿能重新评估了自身的生产力模式，加强了人才梯队的培养，将重点放在职业路径的重新设计上。 隆基绿能的人才发展模式是“学习、测试、培训、实践、评估”，该模式能够促进实践体验、实现快速人才培训和部署以及技能发展。他们的整体绩效管理方法结合了传统的绩效评估和基于项目的评估，项目经理会同时对 在开展员工队伍战略规划的过程中，隆基绿能通过调整业务战略、组织能力和岗位要求来储备人才和技能。为了提高技能基准，他们从冰山模型转为同心圆模型。这种新的方法可以通过识别33个工作类别和121个子类别 人力资源管理中心总经理马福海分享了这种做法的优势 ：“通过促进员工技能的不断提升，我们建立起了一