2020 年技术趋势

Introduction IN 2020, THE数字发展的下一阶段以情感智能的承诺欢迎我们接口和超直观的认知能力，将以不可预测的方式改变业务。然而当我们为未来十年的颠覆性变革做准备时，我们应该记住一个重要的关于过去的前沿创新的观点：20世纪80年代的建筑师设计了大型机系统，继续运行并产生今天的商业价值。当然，他们已经过时了今天的标准，但是如何我们中的许多人将建立运行数十年的系统？ 为长寿和适应性而设计的建筑需要对当今的现实和明天的可能性。它需要对推动变革的技术和市场力量的欣赏。最后，它需要长期致力于有重点和渐进的进展。 在此背景下，我们介绍了2020年技术趋势，德勤第11届年度技术趋势将在未来18到24个月内影响您的组织。今年的几个趋势是对持续IT挑战的回应。Others represent technology - specificfic dimensions of larger企业机会。所有这些都准备推动重大的fi不能改变。 我们从2020年技术趋势开始，及时更新我们研究的九种宏观技术力量去年的报告。这些力量-数字体验，分析，云，核心现代化，风险，业务技术、数字现实、认知和区块链-构成了技术基础组织将构建未来。今年的更新将重新审视企业对这些产品的采用宏观力量以及它们如何塑造我们预测将在未来18年扰乱企业的趋势到24个月。我们还研究了三种技术，它们本身可能会成为宏观力量：环境经验、指数智能和量子。 在随后的章节中，我们讨论了趋势，尽管这些趋势基于当今的现实，但将为我们明天工作。我们关于道德技术和信任的章节深入研究了各个方面被技术颠覆的组织成为失去或赢得信任的机会客户、员工和利益相关者。我们随后讨论了人类体验平台将使明天的系统能够理解上下文并感知人类的情感以做出适当的反应。先锋组织已经在探索这些平台可以满足人类需求的方法连接。 趋势以意想不到的方式演变。通常，最有趣的机会发生在他们相交。今年的几个趋势代表了宏观力量和其他力量的迷人组合技术进步。例如，数字孪生代表了现代化核心的高潮，先进的认知模型、嵌入式传感器等等——这本身就是一种趋势，即使它建立在不断发展的基础上个人技术。 我们希望2020年技术趋势我们将为未来的数字旅程提供您所需要的见解和灵感。从今天的现实到明天的可能性的道路将是漫长而充满惊喜的，所以梦想远大和因此，建筑师。 比尔·布里格斯全球首席技术官德勤咨询公司wbriggs @ deloitte. com 斯科特·布赫霍尔茨 新兴技术研究总监政府与公共服务首席技术官sbuchholz @ deloitte. com IT和fiNance领导者共同努力开发为创新提供资金的灵活方法。 D E F I N I T I O N S 金融和 ′ә IT的未来 同义词优雅地回到需要改变和adat 为创新提供资金敏捷的速度 ′ә n迭代增量sotare delivery行为学 B Y T H E N U M B E R S FLEXIBLE DELIVERY OF新兴技术驱动业务成果正在迅速成为当今的竞争力战场。德勤研究发现，56%的首席信息官期望实现敏捷软件开发、DevOps或类似的fi可扩展IT交付模型，以提高IT响应能力并帮助激发更广泛的创新雄心。 但目前有一个障碍减缓了这些e夫orts，它是强大：资金的采购和分配。IT的运营和开发过程变得更加灵活和产品-专注于fiNance函数继续预算、资金和报告几十年来的相同方式。结果:IT ’ s needs andfinance ’ s procedures. If left unaddressed, this issue可能会损害CIO的创新议程，并破坏组织的战略目标。 os eect to leient吉利sor a siilarA将IT交付模型扩展到增加共鸣和赫尔苏尔漫游者无辜援助 这种紧张关系在为战略融资时感受到的最强烈的地方创新和转型议程，目前正在考虑占IT整体预算的一小部分。(平均IT部门将其技术预算的56%用于维持业务运营，只有18%的建筑新的业务能力。）对于发展来说尤其如此2强调敏捷性和速度的举措。财务流程通常仍然与项目心态有关，在这种心态中，谬误预测独特产品开发的未来(与未知未知)被锁定到项目计划中，并关联fixed项目资金。取而代之的是一种“敏捷”方法--指的是上下文到敏捷或flexable的状态，而不是敏捷软件开发方法-是由一个专注于最大化结果。 T R E N D B R E A K D O W N 病机等清单遗产：超越数字时代eloittensightsugust • IT内部的变化。IT的未来组织包括结构性变化，如作为围绕产品组织资源和结果，创建清晰的路线图用于基础技术投资，以及在采购和采购中不断演变的传统角色供应商管理。 此外，敏捷计划通常具有交叉功能-在迭代冲刺中工作的功能团队。在许多公司，这与fiNance相冲突组织的传统筹资流程，针对功能上的分区进行了优化团队。跨职能团队模型欢呼从一个强调重复和规模的时代已知和可知的资产，不像今天的以创新为中心的数字时代。 •创意资金。创造性资金来源可以放大和加速变化。CIO和首席财务官可以探索融资机会创新，如内部共同投资和整个行业，生态系统补贴，刻划回租等型号。 建筑有特色，纪律方法现在可以导致持续竞争edges. The time forCIO - CFO合作在这个问题上是现在。 你说不太可能？说服你的首席财务官改变长期存在的fi财务流程可能很难出售，至少在最初。更重要的是，外部资金机会听起来可能很有希望，但可能引入风险，让首席财务官停下来。 然而，对于CIO和 首席财务官们将重新构想fiNance以支持技术的潜力。作为更多的大型组织展示敏捷对速度的积极影响价值、fi灵活性和对市场的响应能力需要，他们的竞争对手可能会推出他们的拥有速度和规模的敏捷计划。建筑3独特的、有纪律的方法现在可以导致持续的竞争优势。CIO - CFO的时间在这个问题上的合作是现在。 在接下来的18到24个月里，我们预计会看到更多的IT和fiNance领导者共同努力开发为创新提供资金的fi灵活方法以敏捷的速度。这并不意味着他们将以闪亮的方式取代年度预算周期，未经证实的替代方案。事实上，平衡fiscal有价值的控制和适当的支出创造和fi财务结果是不可谈判的requirement. There are multiple approaches that可以帮助保持平衡： 金钱问题 ·fiNance内的变化。财务应 探索定制预算的机会，资金和报告流程，以更好地满足业务对其投资组合不断变化的需求技术投资。这可能会包括开发新的投资方法跨时间范围，准确测量有点不可预测的长期价值用敏捷性构建的产品可以产生，并以满足的方式核算价值会计和报告标准。 IT的资金需求与fiNance长期以来的流程没有出现一夜之间。过去一直在缓慢建设十年作为云和平台技术稳步扰乱运营模式，导致fiNance函数重新评估其方法。 随着首席信息官和首席财务官寻找更好的会面方式他们各自在未来几年的需求，那里 定期报告流程。显然，CIO和5首席财务官们不在同一页上评估IT提供的价值。 要考虑的三个核心问题-所有这些追溯到早期的数字革命。 作为fiNance和IT趋势未来的一部分，我们预计会看到更多的首席信息官、首席财务官和他们各自的首席信息官团队探索解决这些和其他问题的方法资金、会计和报告挑战。 •从资本支出转向运营支出。过渡 从现场到基于云的系统涉及将显著的fi金额从资本支出(资本支出)与运营支出之比（opex）。实际上，团队将做一些capex和opex所有的时间。新的口头禅是“你建造它，你运行它。”从会计从长远来看，短期运营支出增长可以影响等季度业绩，首席财务官必须向其解释投资者和fi金融分析师。4 金融转化资本部署 CFO及其组织可以成为仲裁者快速变化，平衡必要的控制和采用现代化技术进行风险管理用于预算编制、部署资金和与技术和商业领袖不断监控和优化影响。一些技术include: •测量难以捉摸的ROI。技术 创新计划通常是实验达不到内部收益率预期并且可能会或可能不会带来正回报。对创新的投资通常不会传统IT项目的fi可信度，fi纳米或时间上，所以它们通常很难通过标准来支持fi治理过程。在某些情况下，这让fiNance函数难以发展长期跟踪ROI的准确过程。这一挑战在跟踪fi对事物的预算投资例如可以在IndefiNite时期。 •基于风险的投资组合思维。许多 组织努力证明signifi不能创新和颠覆性基金技术-失败的可能性可以要高，成功的好处不是量化总是很简单。治疗作为投资组合的投资很重要；深思熟虑地发展治理投资组合的属性更多所以。穿鞋的原型技术转化为经典的five - year ROI计算很可能会产生要么疯狂乐观估值或普遍风险厌恶。将投资新兴技术视为你会买看涨期权：首席财务官和管理团队可以进行有针对性的下注同时将信息传递给更多的fi指导未来投资和缓解未来的风险。6 •计算交付的价值。首席财务官 严格跟踪资本回报率和跨区域的相关风险模型投资。但是对于技术投资，很少有组织在跟踪和测量大小和解决方案价值的时机-当CIO做出他们的自己的计算，他们可能会使用假设那些通常被企业使用的产品或fiNance。在德勤2018年全球首席信息官调查显示，65%的受访者表示他们衡量IT投资对根据具体情况，而不是作为 •资本支出与运营支出战略。每 技术投资有风险，而那些因为云 FI 从资本转移技术投资费用计入营业费用列，迁移到云的速度太快会影响公司financials. CIO和CFO可以共同努力对这些成本进行适当的分类，并评估和优化云投资的影响。他们还可以制定折旧策略和资本分配以设定任何影响。7好消息是资本支出与运营支出问题可能不会让华尔街动荡不安。德勤研究了一系列上市公司将他们的云投资传达给Wall街道以及分析师的反应。资本支出/运营支出问题似乎不是一个重大的fi不能在filings、评论和分析师讨论。事实上，公司可能销售不足和利用不足的云投资。分析师似乎是更感兴趣的是云采用如何导致潜在的新收入来源或收入增加比它的潜力降低成本。8 跟着钱 eoitteaed矿石比oaIaout the chaene of fundin innocation在我帽子的援助 然而，预算拨款操作始终相形见绌那些创新 •以能力为基础的资金。fiXing的想法 围绕明确容量的IT预算,调整每年，都不是新事物。但是作为技术组织从项目转移到产品方向，这些团队越来越多地代表来自各地的专用多学科研究业务和IT。现在，“容量”被捆绑在一起直接向客户、市场或支持价值流。增长目标路线图和投资需要define现有和未来资金，不是以IT说话的SLA衡量的，而是在结果和结果中直接与业务指标。而不是每年制定指定获得技术资源的项目，产品团队负责持续评估和刷新其性能和优先事项，具有扩大或缩小规模的能力基于justified嵌套结果的变化和预期的关键结果。一切都会变得更像fiuid，所以fiNance应该开始立即实施流程和治理以适应这种波动。9 人才库)和defiNing新的期望和激励措施。 •数字基金会。许多 公司进行的投资云迁移、核心现代化、数据平台和其他技术形成了一个有利于fi的数字基础组织。鉴于业务关键这些投资的性质、首席信息官和首席财务官应该考虑单独资助他们更大的IT预算。更重要的是，他们应该考虑不将成本分配给业务，而是提供补贴业务线或部门参与在执行愿景。这可以保护这些来自不分青红皂白的预算的资金流割伤或勒紧腰带-并区分它们从核心振兴支出虽然也是基础，但最终将放松。10 • “技术为技术”的基础道路 地图。CIO通常拥有他们的一部分专门用于IT自身投资的预算在部门里。深思熟虑量化和解释这些商业投资可以赢得在怀疑论者之上。例子包括分享核心现代化计划背后的理由并将逐年的e - su效率增长显示为简化、自动化和