保持领先的曲线

业务的系统方法变化世界中的韧性 AUTHORS 未来不再是可预测的。企业不断面对挑战来解释和总体趋势影响的计划，如作为可持续性/气候变化，地缘政治不稳定，资源稀缺，数字化，和颠覆性的新技术。今天的首席执行官必须在一个世界中掌握韧性和增长不确定性，以确保他们保持领先曲线。在这个观点中，我们描述了一个系统的解决这种复杂性的五大支柱方法。 马丁·格劳曼迈克尔·科尔克拉斯·瑟曼-莫马林·弗里伯格： 当今的企业必须确保在由宏观趋势驱动的不可预测的世界比如地缘政治不稳定和可持续性，这可能威胁到供应链或消除市场几乎瞬间。为了保持竞争力，管理团队和董事会必须了解他们的景观，获得正确的方法和工具，并采取积极的决定，以保持领先地位他们特定行业的曲线。 这是掌握挑战的必要条件空间和时间。 这个观点提供了一个五支柱框架考虑到一些至关重要的因素，实现这一飞跃高级管理层应该关注的问题，无论他们的行业，包括： 1.我们如何跟上最新业务的步伐，技术和监管趋势？ 2.我们如何定义和理解不同情景对未来? 这种适应性需要新的能力和心态——许多人承认他们缺乏的技能。在事实上，亚瑟·D·利特尔(ADL)的分析表明了一个清晰的商业领袖数字化之间的相关性技能和公司业绩，特别是作为人工等领域的重要性智能(AI)加速。然而，根据Amrop，81%的董事会很难找到具有数字功能的董事可以利用这一点改造(基于300块板的分析在欧洲和美国)。 3.高级管理层如何工作评估和行动当前的趋势和场景？什么决定和行动它应该基于这些趋势吗？ 保持的5个挑战在 曲 线 的 前 面 很明显，所有行业都受到当今快速的技术和商业趋势转变。图1显示了已经进入的公司退出标准普尔500股票市场指数在过去的两年里。虽然有各种各样的双方的公司，那些蓬勃发展的公司往往具有强大的数字能力和正在使用这些功能来驱动破坏性改变和建立价值、收入流，以及市场信任。他们正在积极推动变革而不是被动地受到因素的挑战在他们的控制之外。 保持领先的曲线从来没有更重要-或更复杂和紧迫。从本质上讲，现代CEO现在必须处理不断变化的市场格局，他们经营的生态系统空间已经扩大时间范围急剧收缩，在棱镜文章,“CEO — —迷失在空间和时间里？” -公司经营的空间是不断变化，行业线越来越模糊，交叉依赖各个领域都在增长。-从某种意义上说，时间已经收缩了不再可能清楚地制定一个五年至十年战略业务计划。新中断持续发生，要求业务步伐的大幅加快适应。 保持领先需要公司掌握以下五个具体挑战。 1.在快速移动的景观中操作 我们生活和工作的世界正在迅速发展，由人口等宏观趋势驱动增长,城市化,气候变化,可再生能源能源和地缘政治不确定性。这些趋势是动态的、相互关联的和不可预测的。例如，很少有人会长期计划影响深远的供应链中断乌克兰战争。 以此为基础棱镜件，这个观点看看如何确保持续的成功和在这个新的、被扰乱的现实中，商业韧性。高级领导人必须完全具备创建所需的功能和信息新的自适应商业模式，利用新的技术，并将他们的产品数字化。 退出索引: 除了这些宏观趋势，新业务技术创新提供了机遇和挑战。组织需要掌握物联网等领域，人工智能、网络安全、机器人和能源技术同时引入创新方式与新的商业模式一起运营更可持续和以生态系统为基础。对创新的需求跨越每个部门；即使是传统的、发展缓慢的行业，如公用事业现在必须利用技术来满足不断变化的客户需求和超越新的竞争对手。 3. Misigned incentives 激励结构往往会强化偏见走向短期思维。需要证明季度收益增长到股东很容易超过承诺带来长期回报。 从本质上讲，超越当前曲线为高管提供有限的财务回报和董事会成员，特别是如果计划延长几十年的未来。很难成功地与分布式所有者通信为什么一个组织会遭受短期损失现在定位未来更大的利益。 2.平衡短期和长期趋势 4.通过以下方式改变全球法规深远的影响 商业领袖总是明白长期业务驱动因素的重要性和风险。然而，缺乏立即的回报不确定的时间范围可能意味着他们不被视为紧急或要求短期关注。然而，现在，时间范围正在急剧萎缩。企业不再拥有专注于短期或短期的奢侈长期趋势。相反，它们必须涵盖两者，特别是因为两者往往从根本上linked. For example, the only way to achieve on长期可持续发展目标是短期/中期目标。 在全球范围内，监管机构正在引入和加强立法，可以立即以及对组织业务的重大影响和运营模式。这些包括: -数据隐私-例如，欧盟将军数据保护条例(GDPR)和加州消费者隐私法案（CCPA）-可持续性例如，2022年3月美国证券交易委员会(SEC)提议裁定所有上市公司必须描述与气候相关的风险商业或拟议的欧盟法规激励措施和可持续性目标。 在过去的十年里，董事会已经从治理的角度专业化，但是数字能力并没有跟上有需求。这带来了挑战当前的运营和未来的弹性，特别是缺乏共享的数字知识意味着高年级没有共同语言管理层讨论趋势、技术、和风险。 -特别是在数字“winnertakes all”市场通过立法来更好地控制活动那些已经成长起来的数字优先企业迅速并受益于向新的转变技术。例如，美国的美国创新和选择在线法案，目前在美国参议院，旨在防止大型技术公司从提高自己的产品和服务超过他们的竞争对手。 应用框架 -地缘政治不稳定-回应，如制裁、立即关税壁垒或强制由于以下原因剥离了特定资产乌克兰战争 保持在曲线前面 为当前和 未来的运营，组织必须采用一种系统的方法，使双方的正确对话和决策管理层和董事会。确保最大有效性，关键是迭代和运行以每年的节奏不断地接近重新审视五个步骤，作为一个鼓点管理。这个框架涵盖了五个关键领域，所有这些都必须不断重新审视（见图2）。 企业必须将所有这些立法视为一个司机，并与它的整体保持一致，长期方向。要充分准备，他们必须超越目前提出的未来提案场景，如围绕回收和循环商业模式。 5.缺少数字技能和能力 PeterWeill等人对2, 000家公司的研究。麻省理工学院斯隆管理学院发现只有7%的人由数字能力强的团队领导，(即，超过一半的高级管理层数字技能）。毫不奇怪，这些公司表现优于同龄人平均超过48%的收入增长和市场估值。 1.公司战略与宗旨 从分析和理解开始组织的目的。看看为什么你的公司存在以及目的是如何区分的与竞争对手相比。什么会消失如果你的公司消失了？在快速变化的环境中，市场超级竞争，以及确切的目的在定位和策略。(这在ADLViewpoint，“为什么战略：没有没有意义的策略。”） 将管理层和董事会团结在一起定义公司宗旨提供了机会建立一个共同的理解利益相关者。这为明确的概述机会和方向的战略促进增长。它有助于创建一个有弹性的战略将公司宗旨锚定在客户需求中。 2.商业和技术趋势：侦察和破译 案例研究：宝马集团的技术 趋势雷达 组织应努力更好地理解战略、财务成功和商业和技术趋势。采用趋势通过趋势雷达侦察带来资深一起管理，加强共同理解-并提供了一个平台知情讨论(例如，参见图3，铁路行业的综合趋势雷达，最近在ADL报告中介绍了“铁路”2040”). 宝马集团提供了一个很好的例子汽车领域的趋势侦察活动行业。其技术趋势雷达提供跨越重要的有见地的插图和相关的跨行业趋势使用成熟度和相关性作为指导。宝马的雷达沿三个标记对趋势进行分类: 1.手表-已知的趋势是在其他行业被认为是成功的(怀疑但未确认相关性) 趋势侦察具有内部优势，也可以与更广泛的市场共享外部股东。这有助于提供理解未来战略和重点领域-帮助克服股东潜在的短期财务观点(见侧栏“案例研究：宝马集团的技术趋势雷达”）。 2.准备-触及的趋势流动性部门，必须理解 3. Act-以创新为标志的趋势强烈影响企业战略和产品/服务 开展这项年度活动提供更新标识的宝马集团促进创新的相关趋势，从IT到生产-允许公司要建立一个更具弹性的市场-专注的业务。 在多个假设、情景规划的世界中应该是一个核心的基本要素灵活的组织，以交付公司的敏捷性和持续的业绩。这样的计划通过突出显示来提供弹性不仅重要而且重要的不确定性需要紧急关注。很多时候，公司高估了长期的“影响时间”发展(例如，监管压力或变化在客户偏好中)，并低估需要时间来有效地适应。 3.有效的情景规划 将趋势转变为有效的行动是困难的在一个不断变化和复杂的世界里。对许多人来说几十年来，基于情景的思考和规划一直是资本密集型的有效工具石油和天然气等行业试图预测未来(请参阅侧栏“案例研究：情景规划”在一家大型化学品公司“)。然而，传统的情景规划只走了这么远，这意味着这些技术需要更新到满足现代要求并加以扩展其他部门。与可持续性相关的情景规划，由现代先进分析，将很快成为最佳实践管理公司未来的弹性。 案例研究：大型化学品公司的情景规划 目前，这种大型化学品的关键领域公司的业务是基于高度竞争技术。然而，曝光未来的可持续性和监管威胁(例如，客户对完全回收的需求材料或碳排放惩罚)是与替代方案相比时不利解决方案。市场和/否则监管机构会扼杀这个商业领域，然后公司还会控制住吗自己的命运? 2.运营将正常持续到2035年，但条件将是极其不利的到2050年。这给了减轻风险的时间(例如，通过开发更环保的技术)。然而，它应该很快开始移动，因为这种典型的长发展时间技术。 3.该公司将开始失去这一特殊的业务部门，如果它不能成为一个主要的近期枢轴(例如，重新配置它的制造足迹，上游集成以获取回收材料，卖掉这项业务)。 为了解决这些问题，超过100与可持续性相关的因素(例如，监管压力和竞争力的可用性回收技术)被开发，组织成不同的未来场景，两者都是合理的(即，它们不能解雇)对公司有意义(即，它们指向特定的行动和decisions). 当然，在这一点上没有人知道场景将展开。但是拥有健壮和被广泛接受的可持续性情景使公司能够采取“无悔”行动(例如，首次探索性研发工作或合作与相关技术提供商合作)跟踪小心世界正在走哪条路并提升责任和问责制到适当的水平。如果是任务-对公司至关重要，它保证董事会-水平问责。所有这些措施显着增加公司的弹性。 出现了三个主要场景： 1.操作可以相对正常地继续由于优越的技术性能将防止客户切换到其他解决方案。预计监管不会禁止产品。 然后，关键技术和能力决定履行解决方案承诺，形成能力需求的基础和路线图design. This has a more open approach as一份指导文件，受益于为利益相关者提供更多的自主权当涉及到它的执行。 组 织 需 要迎 接 新 客 户需 求 和 广 告加 强 法 规 没有比这更相关的了可持续性风险。组织需要满足新客户需求并坚持更严格regulations. When a large share of a company's业务组合面临可持续性-相关风险(例如，未来对碳的惩罚排放)，这可能需要很多年才能使公司实质上更环保。在这种情况下，这在许多行业都很常见，一种风险是可能还有10年需要紧急关注今天的投资。 （自下而上）。此外，路线图需要与特定于公司的明确链接产品和服务路线图(自下而上)。将技术纳入设计能力和技术路线图通过这种方法保证产品服务可以满足推拉需求。 5.并购、创新的知情决策 &新产品 世界开始关注可持续性风险。例如，SEC提出的裁决前面提到的所有上市公司必须描述与气候相关的风险business states that: 概述了能力的战略赌注和技术路线图，高管们需要决定是否发展内部或建造所需的能力他们通过并购或联盟。这些决定将是受更广泛因素的影响，例如可用性技能以及潜在的目标和他们的价格/可用性。 “注册人还需要描述 任何分析工具，如情景分析，注册人用来评估影响的其业务上与气候相关的风险和合并财务报表，或支持其战略和商业模式的弹性鉴于可预见的气候相关风险。“ 需要做出此类决定的一个领域涉及希望提供负责任的组织innovation. Responsible innovation