从传统到领先 ： 掌握大规模 IT 转换

L E A D I N G：掌 握L ARGE - SCALE ITT R变 更 AUTHORS 避免分析瘫痪的简单步骤&初始阶段故障 Christoph Uferer马克·罗兰Kurtulus AlicJochen RosenDaniel Guzmics 通信服务提供商（CSP）-尤其是独立运营商-往往面临严重的IT转型初期的路障。有关IT体系结构和供应商选项的讨论经常导致分析瘫痪，这阻碍了进展到操作员无法跟上行业发展的步伐。这个观点提供了掌握大规模IT的蓝图转换。 重 点要 求 从清晰的目标开始,全 面R F P 多业务支持系统(BSS)转换在初始阶段失败。这是通常由于IT和业务部门，包括基于遗留系统的众多需求和详细的架构决策，使它难以产生可管理的需求list. CSP可以避免在通过专注于基本的初始阶段使用这个六步方法的要求： 一个明确的战略愿景是关键有效的业务转型。关键决策，尤其是那些旨在减少业务的复杂性，是价值创造的基础。转型对CSP来说似乎具有挑战性，但他们不一定是，特别是如果他们遵循快速招标流程。例如，而不是期望潜在的供应商地址数百甚至数千人包含的功能，CSP应该问他们为一个系统提供一个愿景，这个系统将带来他们的技术能力与市场一致最佳实践。换句话说，让外部创新驱动过程和转型。这将有助于实现实质性业务能力提升，而不是依靠内向型方法，导致复制现有功能。 1.战略调整。所有项目干系人应该同意一个商业驱动的转换(这避免了常见的但容易发生故障的IT驱动流程)。 2.决议计划。创建清晰的体系结构如何解决现有问题（基于评估/加权方案）。这包括做或买的决定和全面的退役计划对于传统平台。 预 选 过 程 3.堆栈方法。决定一个绿地，bluefield，或棕地方法转换，考虑到潜在的大量的系统集成将是需要，因为没有系统孤立地生活。 选择合适的供应商进行转换项目至关重要，第一步是一个很好的选择潜在的合作伙伴从。这需要彻底评估集成商景观发展良好了解质量差异，能力和供应商之间的定价。CSP的目标应该是6到10个供应商的名单似乎符合他们的最低标准（见图1）。 4.迁移方法。决定是否追求迭代的、分阶段的迁移或大爆炸转变(这很少advisionable). 5.交货方式。这是决定的关键如果CSP拥有专有技术，能力和经验，以提供与潜力一起转化供应商或如果与系统集成商合作是需要的。 在编制了一份潜在集成商名单后，它尽可能快地了解每一个都是至关重要的尽可能。问答环节可以是有效的方法做到这一点。项目业主获得了早期表明供应商对项目，供应商可以深入了解项目业主的沟通能力和设置现实截止日期。在问答之后，征求建议书（RFP）应与所有可行的候选人共享。 6.预算上限。决定新的预算系统、实施、潜在变化请求，以及持续的维护/支持。 遵循这六个步骤可以帮助CSP达成有关数字化转型的决策明显更快，迭代次数更少。 A L T H O U G H A C H I E V I N G 缩 小 领 域 最 终 合 同是 一 个 重 要 的里 程 碑，其T R变 更只 有Y年只 是 开 始 要记住几个重要因素在这个阶段。首先，选择供应商不是关于确定一家能够交付的公司这个项目，是关于找到一个可以enable long - term changes. Second, the CSP is not唯一有风险的实体。供应商也在投资招标过程中的重要资源(以及，事实上，在项目本身)。 出于这些原因，谨慎行事是至关重要的制定团队检查RFP和评估供应商绩效。团队应该包括具有技术专长的成员，那些具有商业专业知识，它应该包括尽可能多的资历级别。 评估每个供应商的提供所需迁移方法的能力并适应必要的变更请求。 一旦两个最适合的供应商选定、签约和定价谈判可以开始（见图2）。理想情况下，CSP应该瞄准在四小时内完成初始选择过程到六周，花大约三周的时间在决赛上谈判(见图3)。虽然实现最终合同是一个重要的里程碑，过渡团队必须记住，其转型的旅程才刚刚开始。 许多公司选择试驾供应商系统来帮助他们确定哪些系统符合他们的要求并识别潜力早期的问题。这通常涉及对每种潜力进行一到几周的测试在普通香草测试床上的供应商解决方案，有时被称为“沙箱”。 用于初始软件交付。CSP的内部通信部门应该被窃听早期帮助有针对性的和公司的-广泛的沟通管理。 优先项目&准备更改 改变BSS -作为一家公司转换-将影响公司职能，改变客户的方式将提供服务，以及业务部门(BU)如何和IT部门互动，如此之早和频繁沟通是必不可少的。每个员工应该理解的意义转型项目，与IT团队紧密相连参与转型必须做好准备 限制电流的变化也很重要尽可能多的IT系统。限制变更在特定阶段提出要求，并建立一个艰难的在上线之前冻结，帮助IT专注于transformation. Clearly defined out - of - the - box(OOTB)最小阈值，尤其是在由最高管理层授权，帮助降低成本并确保未来的可升级性(见图4)。 当检查失败的转换时，它们经常显示缺乏产品修剪和数据在迁移之前进行清理。按原样迁移(尤指复杂、容易长尾的产品阵容)使迁移过程更加困难通常会导致严重的延迟。数据迁移复杂性经常被低估(数据质量、多个来源等)；因此，迁移必须确保主数据管理提升和启用完整的AI。图5显示了BU和IT需要关注产品复杂性/数量减少遗留系统。 全面 变 更 管 理P R O G R A M减 少作 业-安 全Y A N X I E T Y并 帮 助 员 工E M B R A C E更 改 帮助员工导航的培训和支持新系统对于建立持久的系统至关重要改变。 变革文化是另一个关键因素对于一个正在经历这种类型的组织全面变革管理程序降低了工作安全性焦虑和帮助员工拥抱变化通过强调未来的职业机会。 转换应定位为学习新技能、技术和方法，而不是让人多余的方法。 专 注 于 目 标,依靠治理 未 来 的 投 资 IT领导力 转型项目通常需要一年时间半到两年；有些需要更长的时间。到保持团队成员的积极性，胜利应该是在全公司范围内进行沟通和庆祝。通过庆祝旅途中的成功，动力和兴奋的感觉可以在整个组织中得到培养，特别是如果这些信息来自高级管理。促进积极的首席执行官参与转型势在必行，无论是通过内部沟通，市政厅会议或其他方式。 一个称职、忠诚的团队对于项目成功；这需要平衡的BU - IT联盟和转型单位的支持。至少，转换团队需要： 1.转型官积极跟踪 2.敬业度经理作为一个公正的广泛团队的导师和促进者 3. Change agents沟通 组织中的资历不应该是选择个人时的唯一考虑因素在转型中扮演重要角色。驱动也应该考虑承诺，这些属性应该得到奖励。转型领导者必须具备良好的对现有能力、系统、和网络景观，包括如何创造商业价值和潜在途径解决组织的缺陷。概述了明确的职业发展道路改造后的领导者实施：有助于使他们的野心与转换。 B Y C E L E B R A T I N G 成 功Y，感 觉的 动 量 和E XCITEMENT可以是栽 培 C o n c l u s i o n I T T R变 更： 成功的蓝图 所 有 公 司 都 面 临 挑 战在 重 大I T T R灾 难 期 间 所有公司在重大IT转型期间都面临挑战，但是有了合适的团队和周密的计划，这些转变可以为员工和客户，以及为future. When attempt large - scale transformation, these actions可以帮助确保成功： 1转换都是以战略和人为中心,所以从第一天起就需要全面的治理结构以确保进展。2345有效规划势在必行，但CSP必须超越分析瘫痪以成功定义他们的愿望。A专注投标过程是成功的关键，使外部创新，确保全面变革。CSP必须寻求长期合作伙伴，而不是简单地选择一个“供应商”。沙盒是一个机会来澄清适合目的的软件并做出更明智的选择。67庆祝很重要里程碑培养势头。CSP高管应仔细选择转型团队—这将是转型背后的驱动力。 自那时以来，Arthur D. Little一直处于创新的最前沿 1886年。我们是公认的思想领袖战略、创新和技术改造-密集和融合行业。我们导航我们的客户通过不断变化的业务生态系统来发现新的增长机会。我们使我们的客户能够建立创新能力和改变他们的组织。 我们的顾问拥有丰富的行业实践经验结合关键趋势和动态的优秀知识。ADL存在于全球最重要的商业中心世界。我们很自豪能够为大多数财富1000强公司提供服务，在除了其他领先的公司和公共部门组织。