激活中层管理人员推动 CX 变革

公告激活中层管理人员推动 CX 变革21 在塑造和改造贵公司时移动关键影响者的最佳做法By艾米 · 卢卡斯, CCXP XM CatalystBy布鲁斯 · 特姆金, CCXPQualtrics XM 研究所所长2015 年 6 月本报告最初由 Temkin Group 发布 ， 并进行了更新 ， 以纳入 Qualtrics XM Institute ™ 格式。内容没有实质性更改。 XM 研究所公告qualtrics. com / XM - InstitutePage2版权所有 © 2015, 2019 Qualtrics ® 。保留所有权利。中级管理人员更值得关注组织对他们的中层管理人员有很高的期望 ， 因为这群员工是高级领导的愿景和目标与个人贡献者的日常工作之间的桥梁。然而 ， 中层管理人员不一定容易取得成功 ， 因为他们必须 ：了解生意。中层管理人员必须了解公司的战略 ， 产品 ， 市场和成功的关键衡量标准 ， 并知道他们的部门或职责范围如何适应这一切。他们还必须了解公司的政策和程序 ， 以及在企业文化中实际如何完成事情的政治。建立团队和管理人员。在成功成为个人贡献者之后 ， 管理者现在可以领导一群人来完成工作。这需要花费时间和精力展示一套新的能力来雇用员工 ， 管理他们的绩效 ， 提供指导和指导 ， 激励团队成员 ， 并认可和奖励期望的行为。创建和执行计划。在将战略付诸实践时 ， 公司依靠中层管理人员来制定和执行其职责范围内的特定计划。尽管他们希望做好这一点 ， 但管理人员经常受到资源稀缺 ， 优先级变化 ， 工具和系统滞后或不断发展以及组织孤岛的环境的阻碍。交付结果。即使在转型时期 ， 中层管理人员也无法放弃现有的短期目标。他们被迫改变人们的运作方式 ， 但如果他们错过了绩效指标 ， 则会受到惩罚 ， 而绩效指标中的大多数仍然专注于旧的工作方式。执行摘要当他们的经理仍在强化旧的流程、测量和信念时，很难让任何一群员工改变他们的行为。中层管理者以各种头衔出现在组织中，但无论描述符如何，他们都是执行计划、领导团队和指导集体努力以产生结果的人。由于这些职责的重要性，Temi Grop 将 “激活中层管理人员 ” 作为其变革模式“ 员工参与转型 ” 的关键策略。在本报告中，我们研究了在组织变革努力中成功激活中层管理人员的五类最佳实践 ： 让中层管理人员参与塑造变革，让中层管理人员参与进来，培训中层管理人员掌握关键技能，提供中层管理人员工具来吸引他们的团队，以及将中层管理人员与客户联系起来。在本报告中，我们还描述了高级领导人在所有这些战略中必须发挥的关键作用。 XM 研究所公告qualtrics. com / XM - InstitutePage3版权所有 © 2015, 2019 Qualtrics ® 。保留所有权利。在变革时期 ， 中层管理者需要更多的支持在变革时期，中层管理者是关键角色。公司在整个转型过程中参与和支持他们的经理可以积极影响员工对变革的理解和接受，加快新行为被采用的速度，并为高级领导者提供关于什么是有效的和什么不是有效的反馈。然而，这些关键员工非但没有支持公司的转型，反而往往成为做出改变的障碍。问题是什么 ？ 中层管理人员不是被视为一个能够支持组织成功的团体，而是: 。没有订婚。Temkin Group 对大型组织高管的研究发现 ， 只有 26 ％ 的人认为中层管理人员从事公司的客户体验工作 ， 相比之下 ， 47 ％ 的高管和 49 ％ 的面向客户的个人贡献者 （ 见图 1 ） 。经常被忽视。不到三分之一的大型组织报告将重点放在中层管理人员上 ， 作为其员工敬业度工作的一部分 （ 见图 2 ） 。尽管有这种忽视 ， 但我们的研究确实显示 ， 在工作中中等或高度敬业的中层管理人员的百分比比前一年上升了 5 点。 1被视为障碍。在 Temkin Group 的研究报告中 ， 有近一半的大公司认为 ， 中层管理人员之间的不一致买入是其员工敬业度努力的重大障碍 ， 仅次于缺乏明确的战略 （ 见图 3 ） 。在变革时期被忽视。当需要进行变革时 ， 近三分之二的组织并没有始终如一地瞄准中层管理人员来建立对变革的支持和支持。此外 ， 不到 30% 的中层管理人员正在接受帮助指导员工完成变革所需的知识和技能培训 (见图 4) 。激活中层管理人员的最佳做法Temkin Group 将激活中层管理人员确定为称为员工参与转型 （ EET ） 的概念中的五个关键策略之一。 2 我们将 EET 定义为 （ 见图 5 ） ：使员工的态度和行为与组织改变的愿望保持一致。为了扩大我们对组织如何明确争取中层管理人员支持的了解 ， 我们采访了许多公司 ， 并发现了分为五类的最佳实践 （ 见图 6 ） ： 31.让中层管理人员参与塑造变革 ：通过征求他们对组织如何最好地实现其变革目标的意见 ， 帮助中层管理者亲自接受变革。1请参阅 Temkin Group Insight 报告 ， “2015 年员工敬业度基准研究 ” （ 2015 年 2 月 ）2请参阅 Temkin Group Insight 报告 ， “介绍员工敬业转型 ” （ 2014 年 2 月 ）3接受本报告采访的公司包括 Achievers ， Adobe ， ATB Financial ， 西方银行 ， LifeLabs ， PrimeroEdge ， The Results Companies ， Strativity ， Stryker ， SunGard 和 Touchpoint Services 。 XM 研究所公告qualtrics. com / XM - InstitutePage4版权所有 © 2015, 2019 Qualtrics ® 。保留所有权利。2.让中层管理人员参与目标设定 ：与中层管理人员共同设定个人绩效和团队进步的目标。3.培训中层管理人员的关键技能 ：帮助中层管理人员获得领导变革并在新环境中成功发挥作用所需的知识和能力。4.为中层经理提供与团队互动的工具 ：通过为此目的设计特定的工具 ， 使中层管理人员更容易引入 ， 加强和维持变更。5.将中层经理与客户联系起来 ：缩小中层管理人员与将要经历变革的客户之间的差距。# 1 ： 让中层管理者参与塑造变革中层管理人员是将组织希望完成的工作与真正完成的工作联系起来的关键粘合剂。为了事先获得中层管理人员的参与 ， 公司应该 ：创建中层经理变更冠军。高级领导人不需要自己弄清楚整个变革计划。相反，他们可以招募一组中层管理人员，提供有关如何有效地使员工与公司的变革目标保持一致以及谁可以模拟所需行为的想法。Adobe 首先寻找中层管理人员，他们已经展示了公司希望传播给所有员工的以客户为中心的行为。该公司从整个公司招募各种经理，从营销研究经理和高级产品经理到负责面向客户的团队。然后，这些冠军被邀请参加客户体验小组和领导力讨论，并在员工沟通中脱颖而出，旨在突出他们的做法和对客户的影响。ATB Fiacial 确定了变革的拥护者，参与了其新品牌故事和文化的推出。高管副总裁从他们的领导团队中确定了一两个人，他们负责连接前线和高管。这些冠军提供了关于如何以及在哪里与员工谈论变化的意见，以最符合每个小组的观点和情况。这个计划被称为 “输液 ” 。. "使用中层管理人员来定义成功的样子。因为中层管理者知道他们的团队每天必须完成什么工作，所以他们有必要定义他们的团队必须表现出什么行为，以便客户注意到变化。当 LifeLabs 开始使其工作更加客户驱动时，它将中层管理人员纳入了患者旅程地图的初始开发以及随后的验证旅程的工作。中层管理人员还作为国家项目团队的成员参与，通过一系列研讨会和其他以客户、行业和员工研究为中心的活动来定义新的服务标准。接下来，项目团队将这项研究的发现转化为期望的行为。然后，每个项目团队成员与两个同行一起审查拟议的标准，以捕获他们对每个新标准应附加哪些特定行为的反应和输入。当 LifeLabs 真的要滚动时。 XM 研究所公告qualtrics. com / XM - InstitutePage5版权所有 © 2015, 2019 Qualtrics ® 。保留所有权利。在新的服务标准中 ， 由 90 ％ 的中层管理人员组成的试点课程在全面启动之前审查了内容并给出了反馈。建立开放的沟通渠道。由于脱节或截断的沟通努力，改变努力通常会失败。成功的组织认识到需要在整个变革过程中与中层管理人员建立开放和持续的沟通。当西方银行着手制定其第一个正式的客户体验路线图时，负责这项工作的副总裁在两个半月的时间内会见了分行经理，分行客户服务经理，分行网络的区域 / 区域 / 部门经理以及来自销售，运营和呼叫中心等不同公司职能的领导者。这些会议不仅提高了人们对银行 CX 愿景和战略的认识，还吸引了中层管理人员的意见，然后将其纳入 CX 路线图的最终版本。当路线图准备好分享时，西方银行邀请分行经理和其他人参加路演演示，他们看到他们的投入反映在最终设计中。通过这种努力，不仅建立了中层管理人员和 CX 团队之间的关系，而且两组之间的直接沟通也在继续，随着 CX 战略的推进，管理人员分享问题、评论和想法。定期进行节奏训练以收集持续的投入。中层经理的参与不仅需要在变革旅程的开始，而且需要在整个旅程中。Tochpoit Services 的区域运营总监定期与其设施经理会面，分享公司最新情况，现场问答，并鼓励在整个集团内分享最佳实践。此外，CX 团队，执行总厨，零售营销经理和其他领导人前来参观工厂，与当地管理团队讨论 CX 的改进。SGard 使用.服务圈，从产品开发到支持的经理每月通过电话开会一次。每次会议的重点是公司优先考虑的系统性问题之一，与会者分享他们的进展，集思广益下一步，并相互支持。服务圈经理是根据他们在各自领域的影响力以及他们提供意见和向团队传达最新信息的能力进行精心挑选和招聘的。让中层管理人员负责培训他们的团队。中层管理人员在日常指导员工方面起着关键作用，因此在向团队介绍变革要素时没有理由不利用他们。当迪士尼商店准备推出新的客人体验培训时，它与地区经理和商店经理举行了专门的会议。地区经理测试了会议内容，并提供了有关培训和开发团队的反馈。对商店经理的培训包括整个会议和即兴练习，以使他们为培训演员 （ 员工 ） 承担新的店内职责做好准备，例如讲故事和其他互动来宾活动。 4 ATB Fiacial 的分支机构经理是最早接触公司新品牌故事和文化的受众之一。当通过全银行直播发布新品牌故事的时候，中层管理人员被指控在广播后立即与他们的团队进行本地讨论。经理们收到了一个围绕一系列问题构建的发布套件，询问他们的团队，包括 “故事是什么。4请参阅 Temkin Group Insight 报告 ， “员工敬业度的五个 I ” （ 2012 年 11 月 ） XM 研究所公告qualtrics. com / XM - InstitutePage6版权所有 © 2015, 2019 Qualtrics ® 。保留所有权利。对我们意味着什么 ？ 我们已经在做一些故事谈论的事情了吗 ？ 这对我们有什么改变 ？ ”# 2 ： 让中层管理者参与目标设定高级管理人员通常会为公司设定目标 ， 然后在整个组织中逐步发展。公司应该在中层管理人员的现有目标之上堆积新目标 ， 而不是在中层管理人员的现有目标之上 ：鼓励管理者为他们的团队设定目标。如果一家公司要求中层管理人员设定团队目标，它应该教会他们如何在这个过程中让员工回到谈判桌前。Waters Global Services 的 EMEA 部门有目的地利用中层管理人员来设定目标, 并在变更期间指导员工。为了增强信任并围绕新目标建立舒适度，中层管理人员在车间环境中与员工合作，共同定义团队和个人目标。管理者通过持续的一对一讨论与团队成员保持密切联系，讨论个人绩效、工作 / 生活平衡以及员工需要做些什么来为团队的成功做出贡献。经理们将这些每月的对话记录在一份工作文件中，他们全年