创新领导力—从打胜仗到建系统， 高价值领导者的炼就之路

张雷 混 沌 学 园 合 伙 人/B端 业 务 负 责 人混 沌 学 园 创 新 领 教清 华 大 学/德 国 亚 琛 工 业 大 学 从打胜仗到建系统，高价值领导者的炼就之路 混沌双11即将开启 全新升级超值福利 私信班主任领取【入学/续费】优惠福利11.4-11.11敬请期待 分享给谁听 •中层以上的领导者•多变行业的领导者•组织转型期、变革期的领导者 需要常常让自己和团队跳出舒适区，迎接改变和新挑战 为什么是我分享 原 凯 洛 格 合 伙 人上 海 公 司 总 经 理 创业实战的领导力模型 经典的领导力模型 我自己也是领导者 •做过合伙人、总部一二把手、分公司一二把手、全新业务一把手、转型业务一把手、传统行业、互联网行业… •带过产品、研发、销售、分公司、BU等不同职能团队… •创建过团队、解散过团队、干黄过业务、扭亏为盈过、带过连年拿奖的优秀团队… 创新领导力课程大纲 双重变局重新定义领导力成长型赋能者，高效能团队实现价值突围进化型带队者，自适应系统实现顽强生命力创新领导力，面向未来的领导力 领导力280个定义 为什么要重新定义领导力？ 旧方法解不了新问题 我的感觉 别人看我 •业务老是变，团队忙又乱•队伍不好带，员工不服管•未来不确定，职业危机感 •跟不上老板•效果没有，阻力一堆•没想法、没劲儿、得过且过 领导力面临的时代变化：随着大变局来临，对企业领导者要求上，有多大程度的变化？ 跳出现象看本质，跳出事物看系统 系统变了，要素要跟着变 •环境变化•企业变化•领导者变化 企业的要求，决定领导者的发展方向；市场环境的要求，决定企业的发展方向 第一性原理式思维 本质（规律） 抓住更大系统的本质，关乎前途 从大局看领导力 •我们面临的到底是怎样的市场环境变化？•这个变化的方向决定了领导力变化的方向 本质 两个下半场 实体经济的下半场 1.变化：速度快、变化多、难预测2.质量：高质量发展，品质要求高3.竞争：增量下降、对手依旧、竞争惨烈 卷丧 几个关乎前途的问题 1.你在公司里是真的有独特贡献还是只是个传声筒？你在增加你的价值吗？ 2.你是不是组织中的重要人物？你老是要等你的上司或别人来解释你该做什么？ 转型的阵痛 我们已目睹某些企业走向衰亡，而某些企业正挣扎着转型，并发现它们当初的制胜武器已经不合时代所需。 某些公司以前从来不解雇员工，但今天也只有一纸令下让成千上万的人顿失收入。 今天，你的公司只有两条路可走：一是调整自己的脚步，二是坐以待毙。 回归本分 教练被球员喜欢，球队赢不了教练还是要下课 新要求：动态胜仗的领导力 几个关乎前途的问题 1.你是不是总在追求新知识或是尝试新科技？还是你总在一旁看戏等人来重整你的企业？ 2.AI时代即将到来，到底对我们的影响是什么？我们有所准备吗？还是坐等结局？ 数字经济的下半场 AIGC/AGI： •能产出有价值、能应用的工作成果•独立的、有一定水平、通用领域的知识工作者 AI有能力就行了吗？能力可以决定一切问题吗？ 组织需要有信用的价值责任主体 核心本质：以价值为导向的信用与责任体系 •缺乏信任则无法授权•没有授权的能力没有价值•负责和授权需要同时存在•职业化员工（包括领导干部）：是有效产出价值的负责人，同时也是阻止价值下降的责任人 组织体系中AI打不通 关键卡点：基于人与人的信用体系，阻碍着机器成为独立生产力 机器能成为“责任人”吗？ •自动驾驶出了事儿，谁负责？是特斯拉还是特斯拉的自动驾驶系统？•文案出街发生违规封号罚款，谁负责？是批准使用的员工？还是ChatGPT、OpenAI？ 组织不需要有信用的价值不负责的能力 组织需要 组织整体变化 产生价值的效率要提高 AI带来更高能力有人负更大责任输出被信任的价值组织要更高信用的更大价值 未来10年的劳动力演变 AI时代对领导力的影响 对领导者角色不会颠覆对领导者能力要求提高领导者之间的差距将拉大 大幅度进步+持续靠谱 双重下半场的领导力 下半场挑战 应对变化回归价值提升价值 创新领导力 创新领导力 双重下半场，商业人士不可被替代的能力 适应复杂环境和更快节奏，承担更大责任，领导员工和AI创造性解决问题，产出更大价值，赢得更大信任 创新领导力 动态变化下，领导者带团队提升价值产出的能力 领导者要胜任的工作 一个深处变化险境的经理人应该具备对失序更强的容忍力但并不是向失序举白旗而是要对失序有所掌控 创新领导力模型 华为为例 《重新定义领导力：专业一号位的“理想”之路》 今天的课 进化型带队者成长型赋能者 创新领导力课程大纲 成长型赋能者，高效能团队实现价值突围进化型带队者，自适应系统实现顽强生命力创新领导力，面向未来的领导力 创新领导力模型 人的问题 带人累新来的上手慢战斗力来的不太行人不给力不听话好人招不来能力差老人老油条一潭死水跟不上不动不好管 传统组织系统 多方多人要合一的复杂系统，产出有信用的价值 •体系化、制度化•流程化、IT化•岗位分工、专业化 对领导者的要求是什么？ 服从上级 管好下级 价值 新时代的问题 员工动不起来、领导管不过来 不确定性非连续性 新时代的问题成长 本质上意味着：团队需要时常跳出舒适区 •员工入职后，很快就会发现工作内容与HR谈的不同•团队常常变更工作，常常要做新项目•各种变故需要找人顶上，找不到好的•多年的经验在很多新工作中用不上•新事儿干一干可能就停了，或者又变了•不知道该不该投入做新事儿，还是等着观望，或者就做自己熟悉的老事儿…… 成长中工作工作中成长 ——彼得圣吉美国麻省理工大学(MIT)斯隆管理学院资深教授学习型组织之父 打造成长型团队员工自主解决问题团队效能自主提升 成长 成果承担成长 成长型团队 赋能团队成长的方法 赋能的方法1 选对人 成长型人才 你想要怎样的员工 听 话 创 新 •老板，请指示…•Yessir… •老板，我发现个问题…•我认为要这样解决… 发 散 靠 谱 •老板，我们可以这样这样…•公司不应该这样，应该那样… •老板，我的进展是…•我们本月要达成… 成果承担成长 成长型人才 选人怎么选？最优秀的牛人？100分人才？ 可以如果你的公司是120分的公司 选人怎么选？ 赶紧能用的人？60分的人？ 可以如果你的公司打算永远呆在60分 选人怎么选？ 80分+愿意成长的 成长型赋能者 赋能越来越多80分的人让优秀的人，做出卓越的成就让团队中跑出从80分到100分的牛人 成果 选人标准-价值观承担 成长 成果 成果导向正向•拿结果•同步进展•冲劲缺乏目标负向•无序发散•说完没回音•等待 承担 主动承担 被动依赖 负向•依赖别人•得过且过•不想 正向•独立承担•自我要求•主动思考 成长 固定心态负向•不愿走出经验•贬低别人•看得到什么•当下感觉良好 成长思维正向•愿意挑战更难•学习别人•看学到什么•追求延迟满足 选人工具 赋能的方法2 用好人 赋能员工成长 管好人 用好人 •创新领导力 •经典领导力 领导他人：领导者的基本功 情境领导 型态1与发展阶段1相配合 版权所有•请勿复制• V022803型态2与发展阶段2相配合 型态3与发展阶段3相配合 版权所有•请勿复制• V022803型态4与发展阶段4相配合 不确定环境 人是最重要的因为系统不解决新问题 用好人 关键逻辑：引导重要场景：激发、评价 创新领导力 引导方向：确定性多一点 引导方向 确定性多一点有结论、有结果、知行合一 激发成长：要求激发 创新领导力 传统领导力 共创成长目标先定性，再定量 设定绩效目标SMART原则 激发成长：问题激发 创新领导力 传统领导力 传递上级想法 提问员工想法 问题清单激发成长 •本质思考：你的认知是什么？为什么？•单点击穿：你要击穿什么？重点突破的是什么？•反馈迭代：我们得到什么？学到了什么？ 激发成长：复盘激发 创新领导力 传统领导力 事后反馈与评判看成绩 阶段复盘看成绩也看成长 评价员工 •看业务结果•再看其他 •看进步•看总结（认知）•再看其他 避免优秀的人离开不靠谱的人浪费资源不作为的人当裁判 引导方向：确定性多一点 引导方向：确定性多一点 在确 定 性的 领 域我们 可以以成败论英雄，在不确 定性的 领域，失败的项目中也有英雄，只要善于总结。 —任正非 赋能的方法3 立基因 建成长的文化 领导力的两个层次 大自然的启示： 什么特征能够生存？由环境选择 自然中，环境选择社会中，文化选择 为什么要建文化 是为了让大家都呈现我们想要的行为而且这种行为是自发持续产生的 文化一定不是写在墙上的标语而是群体的实际共同认知 文化（价值观）群体的实际共同认知 浅层次：什么是对的，什么是不对的深层次：什么是重要的，什么是不重要的 文化是如何建立的？ 作为领导你想听什么，你就一定能常常听到 团队文化系统 团队文化决定员工自适应方向 •文化由领导者真实行为决定•领导者行为准则，要与客户价值匹配，否则文化就成为阻碍•员工会适应文化，否则会非常难受•如果实际文化得当，合适的员工会留存发展，不合适的会离开 团队文化系统 文化价值观 行为准则是文化的标尺 行为准则 问题清单建立环境 •文化：团队需要怎样的关键价值观？•行为准则：什么行为被鼓励？什么行为不被鼓励？•场景：主要发生在什么场景？有没有案例？ 建立文化的工具 成果 成长文化 承担 成长 成长型文化 以身作则自己做成长型人才 “古人有言：‘君明臣直’。裴矩佞于隋而忠于唐，非其性之有变也；君恶闻其过，则忠化为佞，君乐闻直言，则佞化为忠。是知君者表也，臣者景也，表动则景随矣。” ——《资治通鉴》 领导者品牌团队领导力最高阶 没有品牌vs有品牌 领导者品牌 特征1：他人愿意追随的品牌效应特征2：一种个人IP特征3：长期积累形成的结果 领导力品牌也是长期价值的信用 品牌是一种独特的信任在领导者这个责任角色上有独特的能力持续输出独特的价值形成对该价值的独特信任 品牌的形成需要击穿阈值 事的价值打胜仗、打大仗 人的价值团结人、凝聚人 你被记住，靠的是特点你有机会被记住，靠的是结果 《进化论》自然选择，选择的什么？ •选择的是结果，而不是过程•自然选择筛选的是符合特征的生物，而不是生物带有的特征•自然选择的筛选标准可能会随时变化 领导者品牌最终取决于价值 小结第三部分我们讲了什么 成果 成长型赋能者 承担 成长 选对人成长型人才 •用“成果、承担、成长”筛选优秀人才，其中成长最为重要•成长，本质上意味着跳出舒适区的能力•不必100分人才，80分+成长意愿为最优 •最大原则：明确区分经验类工作和创新类工作•关键逻辑：创新类工作要给予引导，确定性多一点•重要场景：问题激发自主、结论价值评价 •自然中，环境选择；社会中，文化选择•文化是靠真实行为沉淀而来，而不是墙上的标语•行为准则是文化的标尺，领导者必须以身作则 引导方向：确定性多一点 引导方向：确定性多一点 创新领导力课程大纲 双重变局重新定义领导力成长型赋能者，高效能团队实现价值突围进化型带队者，自适应系统实现顽强生命力创新领导力，面向未来的领导力 创新领导力模型 认知型决策者 本质认知决定高价值的方向 赋能成长敢拼能打有成长的团队 切口节奏带来突破性的成果 组织的问题 变杂乱环境 问题 构建自适应系统 第一步：清晰基础原理 传统组织旧系统 组织靠什么保证复杂系统的稳定产出机械化 机械的组织系统 多方多人要合一的复杂系统，产出有信用的价值 对领导者的要求是