实时洞察 智能运营-2023企业绩效管理白皮书

在 EPM 领域， 中 国 企 业 与 国 际 企 业 相 比 最 大的问题是：战略、计划、预算、报告分析、绩效等都是部门级独立应用，难以形成企业级管理合力。如何破这一困局？ 用友给出了全新的思路：基于事项会计所输出的实时、多维、精细的规则化、标准化、标签化了的高质量业财数据，基于新一代数智化技术和国际企业先进的整合应用思维，帮助企业构建战略导向的、企业级整合绩效管理应用，包括整合计划和整合执行控制，实现实时洞察和智能运营，重塑企业战略到执行的能力。 目录 趋势洞察：管理和技术驱动 EPM 进入新时代02 应用进阶：用友 EPM 以技术创新重塑企业战略到执行能力05 整合的 EPM 应用：整合计划、实时洞察、智能运营，重塑企业战略到执行能力07 事项法会计： 重塑企业精细管理的基础，提升绩效管理的广度、细度、精度、频度和智能化21 技术变革 :技术赋能用友新一代EPM一体化应用24 领先实践33 趋势洞察 管理和技术驱动 EPM 进入新时代 1.1 管理升级驱动：从流程驱动到数据驱动，EPM 成为“价值财务”的重要抓手 在流程驱动的信息化时代，大型企业通过 ERP 建设实现了流程高效，支撑了中国企业的规模快速扩张和经济高速发展。 在数据驱动的数智化时代，企业已从规模扩张转入高质量发展，并且数据已经成为重要的生产要素。构建强大的数据采集、清洗、加工和应用能力，服务于企业的战略制定、业务计划和预算制定、管理报告和分析、日常运营和决策等，将成为企业的核心竞争力，这正是企业绩效管理（EPM）基于数据驱动实现业财融合、价值创造的过程，也是对标世界一流价值创造行动的重要抓手。 1.2 技术创新驱动：从信息化到数智化，用友引领 EPM 进入新时代 EPM 的应用发展史就是一部信息技术不断进步的历史，从信息化到数智化，从基于 OLTP（On-LineTransactionProcessing（联机事务处理过程））的关系数据库到基于 OLAP（On-LineAnalyticProcessing( 联机分析处理过程 )）的多维数据库，从“科目 + 辅助核算维度”的传统价值法核算到基于业务事项的交易级智能核算，国际厂商推动 EPM 应用从“OLTP”步入了“OLAP”时代，而用友正在推动 EPM 应用从“OLAP”时代迈入了“事项会计 + 大模型+OLAP”时代，如下图 1 所示。 •OLTP 技术支撑的 EPM 在 ERP 早期阶段（多维数据库问世之前），企业的 EPM 应用与 ERP 系统紧密耦合在一体的，支撑其应用的技术为擅长流程型应用（如 ERP）的 OLTP（On-LineTransactionProcessing（联机事务处理过程））技术，即关系数据库相关技术，企业只能在各应用系统中开发一些简单的报表，难以构建跨异构系统的数据应用，或者只能开发与 ERP 紧耦合的预算、合并和分析应用，但受制于 OLTP 技术，预算、合并和分析的建模和应用只能基于二维的单元格级建模，且灵活展现和计算性能弱，无法在大型企业中进行规模化推广应用。 •OLAP 技术支撑的 EPM 随着国外擅长数据型应用的 OLAP（On-LineAnalyticProcessing( 联机分析处理过程 )）技术（多维数据库）出现，如海波龙、BPC、Cognos、蓝科等，基于多维数据库技术开发的全面预算、合并报表、多维盈利分析等EPM 应用产品开始为国内大型企业所青睐。近年来，以用友为代表的一些国内厂商也开始突破多维数据库技术，并构建了与国际产品相媲美的 EPM 应用。这个阶段的 EPM 应用虽然解决了第一阶段所面临的应用灵活性和计算性能问题，但在异构系统数据整合能力方面比较弱，由于异构系统的数据标准不一致，企业需要通过 ETL（抽取、转换和加载）的方式进行数据整合（如将一个含多维度信息的科目拆分为多个字段），其过程十分琐碎，工作量十分繁杂，数据质量难以保证，数据维度较少，且从报表无法追溯至交易级明细数据。 •“事项会计 + 大模型 +OLAP”技术支撑的 EPM 近年来，随着全球首个基于事项法理论的智能会计产品落地，基于事项会计与多维数据库技术的结合，实现了从业务发生到基于交易的实时会计确认与计量，形成了交易级的实时、多维、精细、智能的业财大数据集，这一过程输出了规则化、标准化、标签化了之后的高质量的业财数据，再通过 OLAP 技术进行数据的灵活建模和展现，这就解决了从业务发生，到实时监控、偏差分析的数据加工展现全过程，实现了实时“洞察业务、优化业务”的管理目标。同时，随着业界首个企业服务大模型（YonGPT）的发布，企业基于数据的智能监测预警、归因分析、模拟测算和智能决策方面的应用将走入前台，“实时洞察、智能运营”的数智化管理将成为现实。 1.3 从国外垄断到技术突围，用友 EPM 将成为企业首选 在过去的 20 年里，国内 EPM 市场一直被国外巨头垄断，企业想要使用 EPM，只能选择国际厂商产品。近年来，用友持续跟进国际 EPM 产品发展走向及企业应用情况，在 EPM 核心能力上进行了突破创新，在多维数据库、内存计算、规则引擎等方面，具备了比肩甚至超过国际 EPM 产品的能力。同时，在智能会计、企业服务大模型等方面，形成了赶超优势。因此，在“全球化、数智化、国产化”三浪叠加的时代，用友 EPM 产品为纯自主研发，产品及核心技术安全可控，并且支持全技术栈的国产信创，用友 EPM 产品将成为中国企业首选。 应用进阶 用友 EPM 以技术创新重塑企业战略到执行能力 EPM 这个概念来自国外，在过去的 20 年里，中国企业不仅技术上受制于国外，在 EPM 的应用广度和深度上，与国际企业相比更是相差甚远。与国际领先实践相比，中国企业 EPM 应用最大的问题是战略、计划、预算、报告和分析、绩效等都是部门级独立应用，难以形成企业级管理合力，导致应用效果有限。相反，国际企业通常将这些应用整合起来，形成企业级一级核心管理流程——战略到执行流程。 今天，随着国产 OLAP 技术、事项会计和企业服务大模型等技术的突破，我们在技术上已经赶上甚至超越了国际厂商。但在应用方面，我们还远远落后于国际企业。在当前大国政治博弈、国际竞争日趋激烈的背景下，对标世界一流，学习国际企业先进的管理理念和实践更加紧迫，建立企业级、战略导向的、一体化整合的 EPM 应用（后文简称整合的 EPM 应用）（如下图 2 所示）更加紧迫，该应用包括以下两部分内容： 企业级、一体化整合的 EPM 管理闭环：一个从整合计划（p）到执行控制（D）、分析改进（C）和绩效评价（A）的管理循环，支撑企业重塑战略到执行能力。 新一代智能会计应用助力：基于事项法会计理论的智能会计，实现全新的业财数据融合，重塑企业精细化管理的基础，为 EPM 闭环应用提供更加实时、多维、精细、精准的业财大数据。 整合的 EPM 应用的核心价值在于整合计划、实时洞察、智能运营。 整合计划：通过建立多部门联动的一体化计划（战略、计划、预算、绩效）形成自上而下的资源配置和作战部署，签署军令状。 实时洞察：实时对不同管理对象，从历史和未来视角（滚动预测）进行预警分析、差距分析和归因分析等，对企业经营情况进行全方位透视。 智能运营：利用沙箱功能进行不同方案业务计划的模拟测算，找到关闭业绩差距的最佳方案，并自动推荐给管理者或者系统自主决策驱动流程自动运行。 2.1 整合的 EPM 应用 整合计划、实时洞察、智能运营，重塑企业战略到执行能力 2.1.1 整合计划：多部门联动，建立自上而下的一体化作战部署平台 公司制定整合计划的本质是打破部门墙，将战略计划、重点工作、年度预算和绩效计划端到端拉通，形成自上而下的一体化作战部署，改变过去割裂的、无法形成协同效应的计划模式。借助数智化平台，将战略、计划、预算和绩效部门协同起来，形成“横向拉通、纵向到底”的一盘棋计划。 •目标制定：战略共识、模型测算 国内很多企业在开展年度预算时非常头疼目标如何定，这类企业忽视了一个重要问题，年度目标是通过严密的年度滚动战略流程输出，而不是财务自己拍脑袋或通过简单测算出来的。 国际企业战略目标测算的领先实践是：践行“战略不能被授权”的理念，战略部门每年组织中高层亲自参加战略研讨会，输出一致共识的战略规划：包括公司转型方向、转型动因、业务设计（商业模式创新）、关键举措等，财务部门基于以上输出测算不同版本的 3-5 年目标，并经全体中高层一致确认后，将第 1 年目标基于不同的动因分解至下级单位。 新一代整合计划平台，支持企业构建各类数学模型或机器学习模型预测 3-5 年战略目标，如某企业基于机器学习预测模型，实现集团对各子公司目标的测算和分解，大大减少传统“上下博弈”的过程，提高了目标制定和分解的效率，如下图 3 所示。 •重点计划：战略解码，体系作战 传统年度重点工作计划制定流程是以“自下而上”为主，先自下而上收集，再整合讨论修改，各部门提交的计划之间难以形成的合力，无法达到“攻坚克难”的效果。 国际企业的领先实践是：围绕战略研讨出来的全新“业务设计”，围绕战略转型成功的关键任务（必胜战役），制定自上而下的任务分解体系，包括：一级任务、二级任务等，每项任务的主责部门、配合部门、任务各里程碑及衡量标准、时间计划等，形成“打胜仗”的体系化作战部署。 新一代整合计划平台将传统散落在各部门的计划通过统一平台协同起来，更加有利于体系化作战部署的开展，改变传统靠电话、开会沟通催办，信息不对称造成的低效模式，通过透明的、协同的平台，哪个部门子任务的落后造成上级任务甚至全局任务的延误清晰明了，无形中提升了企业的“执行力”，如下图 4 所示，为某快递企业围绕战略转型的必胜战役所开展的体系化作战部署。 •年度预算：对准战略和计划，在集团层面拉通配置资源 年度预算的核心价值是配置资源，但是资源配置朝哪个方向配置是关键，传统预算资源配置效率低下的原因是缺乏配置依据，再加上管理机制不到位，各部门纷纷提出要资源，因为很多资源是免费的，这就造成了“会哭的孩子有奶吃”、“好钢无法用在刀刃上”的现象。 国际领先企业的最佳实践是：一是对准战略和重点计划配置资源，如下图 5所示。战略研讨输出了企业业务发展的重点方向，如哪类客户、哪些地区、哪些产品、哪些渠道等等，也输出了重点专项，如重点投资项目、重点研发项目、重点管理提升项目等。二是构建基于业务量的弹性资源配置体系，以适应不确定性的外部环境，提升预算的适应能力。三是通过清晰的内部市场化机制，避免免费资源占用提升配置效率。 新一代整合计划平台，基于强大的云平台算力，突破了“多租户、多数据中心”技术，这有效解决了传统超大型企业只能“分散部署”的应用模式，即总部和各子集团分别安装一套软件，内部管理和协同靠制度、靠人“软约束”的方式，“多租户”应用有效解决了超大型集团企业“收放自如”的预算管理模式，既支持集团总部“集中统一”的诉求，又支持子集团“个性化扩展”的应用要求，弹性扩展的算力和内存计算技术支持大型企业“万人级”用户数应用，从而实现大型企业预算从“分散模式”向“纵横贯通的大集中”模式转型升级。 多维数据库技术支持构建从集团、板块、子企业到运营单位的上下贯通的数据体系和模型，支持不同层级差异化的管理粒度，支持集团从客户、地区、产品、渠道、项目等维度拉通评价集团资源配置情况，如下图 5 所示，也支持企业通过对客户进行分类，明确不同类型客户的资源配置原则。另外，如何让“专业的部门管专业的事”，分担财务部门资源管控的压力，新一代整合计划平台支持从集团纵向的条线和横向归口两条线对资源合理性立体管控，实现从一次配置到动态管控的闭环。 •绩效计划：上下联动，整合计划成败的“守护者” 组织绩效是“指挥棒”，如何指挥各部门朝着一个统一的方向（战略方向、“必胜战役”方向和经营责任）攻坚克难，是绩效管理部门应思考的战略问题。传统绩效管理，由于企业的战略和计划不清晰、绩效部门不懂财务，造成