欧洲零售银行业务中的两个土地的故事
未来属于勇敢的人 联系人 德国,瑞士安德烈亚斯·普拉茨战略与德国合作伙伴+49-171-369-8691 法国罗曼·戈达尔战略与法国合作伙伴+33-6-80-46-1942 波兰Przemek Paprotny战略与波兰合作伙伴+48-502-184-766przemyslaw. poprotny @ pwc.com 意大利Francesco Legrenzi战略与意大利合作伙伴+39-366-960-7919 GermanyLisa Sch ö ler博士战略与德国总监+49-170-223-8498 土耳其Ozan Cigizoglu合作伙伴、战略与土耳其+90-530-461-1132 Johannes G ä rtner战略与德国总监+49-170-207-3610 荷兰Eug é nie Krijnsen合作伙伴、战略和荷兰+31-630-604-300 UKSimon Westcott战略与英国合伙人+44-7595-610-434 多米尼克·伯纳战略与德国经理+49-151-6409-8022 Jeroen Crijns合作伙伴、战略和荷兰+31-651-566-470 Rhys Dalkin战略与英国总监+44-7858-997-421 奥地利亨德里克·布雷默战略与奥地利合作伙伴+43-664-5152-927 Miles Puttergill战略与英国总监+44-7900-163-384 关于作者 安德烈亚斯·普拉茨is a banking and fintech Partner withStrategy &, based in Munich / Zurich. He advises clientsin retail banking and digital payments. He specially inestablishing new businesses, pursuing growth andefficiency programs, and M & A. 多米尼克·伯纳他是总部位于柏林的Strategy & ’ s金融服务业务经理。他为银行和保险领域的客户提供建议，专注于能力驱动型增长战略和大规模运营模式转型。 Rhys Dalkinis a Director in Strategy & ’ s financialservices practice, based in London. He advises retailbanks, corporate banks, and payment providers, focusedon operating model transformation, growth strategy, andM & A. Johannes G ä rtner他是总部位于慕尼黑的Strategy & ’s金融服务业务总监。他就战略问题为零售银行、金融科技公司、支付提供商和投资者提供咨询，重点关注增长、盈利、产品定位和交易。 执行摘要 在欧洲零售银行经历了十多年充满挑战的低息环境之后，三股力量聚集在一起：加息（和利润率扩张），成本转型计划的成果以及数字服务模式的采用。 2022年对欧洲零售银行来说是又一个好年头，收入增长了8％，成本落后并略有增长，增长了2％。分支机构网络转型正在进行中，过去两年欧洲的平均网络减少了约15％，尽管各个国家之间的进展差异很大。 随着我们深入研究近年来的成功轨迹，出现了两个土地的故事。银行已经踏上了转变业务和运营模式的旅程。在这一旅程的第一批成果的推动下，我们样本中大约五分之四的银行参与者已经转移到了提高利润的土地上。同时，剩下的五分之一留在（或转移到）利润缩水的较小土地上，看看他们在过去五年中的表现。 那些过去勇敢的人将需要保持勇气，以便在未来保持领先地位。在短期内，两个优先事项正在成为关键的差异化因素: 1.重塑销售：成为全渠道冠军 向人力支持的对外销售模式转型，在整个旅程中建立真正的数字销售，而不是仅仅优化数字营销 2.重塑产品：提供更好、更简单、更快、更容易获得的产品银行需要全面改革现有能力，以提供更简单、更方便和更快的产品，从而覆盖、吸引和留住（更多）客户 除了这些紧迫的优先事项之外，我们在2025年的零售银行业务场景仍然相关，需要注意的领域和参与者-嵌入式金融不断蚕食银行的收入池，大型科技/金融科技参与者继续推动创新、价格竞争和寻求客户互动。 2022年-零售银行的好年头 2022年的财务业绩描绘了欧洲的积极局面，基础业务-贷款和存款都得到了积极发展，随着利率再次上升，收入业绩和回报得到了提振。在运营成本保持相对平稳的情况下，银行从加息和利润率扩张中获益，收入和成本之间出现了显著的正差距。 （以百分比为单位，指数：2016 = 100） 值得注意的是，欧洲零售银行的表现要好于美国或澳大利亚的同行。这些地区的大型零售银行代表了定义的零售银行市场（美国）和相对可比的零售银行市场（澳大利亚），两者显示出不同的轨迹。在美国，收入和成本都增加了约6％，而澳大利亚零售银行的收入和成本下降了约7％。 2022年是欧洲零售银行在主要业绩指标上的又一个好年头： 顶线的增长超过了基本业务量 继去年存款和贷款显着增加之后，零售银行整体在2022年的业务量增长较温和（约4％）。拓扑增长（8％）远高于基础业务量增长，这表明新业务在2022年更有利可图。 不足为奇的是，净利息收入是这一收入增长的强大驱动力，其同比增长强于手续费和佣金收入（+ 9%对+3%）。手续费和佣金的表现可能是银行近年来推出的定价措施已开始趋于平稳的一个指标。 利率环境的急剧变化及其过渡期的速度伴随着我们在选定的参与者中观察到的风险，特别是在仓库A和资产/负债管理中。 2023年第一季度业绩继续显示出强劲的利润率效应。然而，我们预计存款结构将发生相当大的变化，资金流出的可能性并不大，因为长期的低利率导致非计息活期存款水平过高（一些银行约为40 - 50%）。存款已经作为一种战术和营销手段在市场上回归，一些参与者已经提供了3 +%的即期存款利息(例如。Procedre，在德国），目前只影响全额存款基数的一小部分。最大的未知数是，如果利率维持在高位的时间更长，存款基础会受到加息的影响，可能会压缩保证金。 考虑到目前的高通胀，成本转型的艰难旅程 在欧洲许多地区的重大通货膨胀动态中，成本努力连续第二年停滞不前，并且由于通货膨胀对工资和其他相关成本的影响，预计将面临进一步的压力。在我们2021年版的零售银行监测报告中，我们设定了到2023年分支机构合理化约40%的市场预期。中途，根据2022年的数据，我们注意到我们样本中的分支机构网络平均减少了约15%，尽管各国之间存在相当大的差异： 荷兰 意大利和法国 惯性，合理化率一位数 ~40% 在高通货膨胀率的背景下，一些零售银行在成本方面仍然取得了成功。考虑到过去两年，在我们的样本中，十分之四的零售银行设法降低了每个客户的成本。与网络合理化的总体进展相反，在过去两年中，十分之六的银行显示出成本上涨。 （每个客户，2022年固定汇率） 有一件事是显而易见的：在加息和通货膨胀时期，成本压力正在增加而不是减少。银行，包括那些在过去几年中成功解决其成本基础的银行，将需要寻求跟上通胀压力的方法，同时充分利用加息提供的时间窗口来投资业务和运营模式的演变。 两个土地的故事 在整体良好的宏观经济环境中，随着我们深入研究近年来零售银行的成功轨迹，出现了两片土地的故事。 附件5 具有积极轨迹的银行 200 拓扑优化器 成本优化器 顶线和成本 在我们的样本中，5家零售银行中约有4家-在不同程度上-成功地将其议程推向更高的盈利能力和更具竞争力的定位。对费用和佣金的定价勇气以及加息推动了它们的发展，成本转型计划的初步成功已经成为可见的。 具有负面轨迹的银行 相反，较小的银行份额-在我们的样本中，仅超过五分之一的零售银行-最终处于比六年前更糟糕的境地。近年来，它们尚未能够控制成本发展，或者在市场上失去了竞争优势。 案例研究 •持久的客户关系•模块化客户旅程•数字主导的分销•通过伙伴关系创造价值•人员和组织•技术和数据•资本分配 欧洲零售和商业银行是近年来成功的转型轨迹的一个很好的例子，不仅限于成本议程。 该银行面临着低增长环境和零售部门持续较高的成本收入比。此外，该银行的个人银行业务股本回报率下降。 为了解决这个问题，该银行启动了一项成本削减计划，着眼于年度成本削减(例如，FTE和奖金削减，外围技术支出的退出，减少足迹和相关的财产成本，以及营销支出的减少)和 凭借多年来的持续动力，该计划一直是改善银行绩效的核心，并将其重新定位为更精简，更敏捷的集团，有能力追求可持续增长。在该计划实施后的几年中，银行零售部门的成本收入比下降了20 - 30％，股本回报率提高到25％以上。 longer - term efficiency levers (e. g., reduction innumber of branks, rationalization of products - uctsand services, increased focus on a small number ofhigh frequency, high cost journeys, and reduction incentral team footprint)年内降低成本。 回想起来，该计划的成功是由四个核心原则支撑的： At this point, a new Chief Transformation Officerjoined the bank, recognized that an exclusive focuson reducing cost from the status现状would notdrive the scale of improvement and followaltransformation that the business required. Toremedge this, the银行开始了一项快速的工作，为未来的银行开发一个鼓舞人心、不受约束的“北极星”设计，并重组了成本计划，以解决业务增长和资本效率的需要。 •设定理想目标，通过设定雄心勃勃的从右到左的目标，并以综合的方式关注战略成本、资本和收入目标。•驾驶冲击和速度，通过在整个组织中始终如一地拉动一些强大的杠杆，并推动严格的计划优先次序。•维持动量，通过建立一个由Exco级CTO运营的有能力和授权的转型办公室，驱动该程序，并确保L1 / L2 / L3领导者拥有“游戏中的皮肤”，并获得与其成功相关的补偿。•使变化的坚持，通过设计和配置以文化为主导的转型，专注于“关键的少数行为”，以领导者为主导的角色建模和以员工为导向的变更计划。 银行综合集团转型计划基于七个企业范围的支柱，每个支柱都由Exco成员赞助： 那些过去勇往直前的人同样需要保持抱负，以便在未来保持领先地位。在强化的大型科技/金融科技公司日益激烈的竞争中，他们需要专注于两个紧迫的战略重点，以使自己为成功做好准备。 战略优先事项 零售银行已经开始转变其业务和运营模式的关键要素。除了不断努力进一步转变成本和推动数字化之外，零售银行还需要专注于两个紧迫的战略重点。 重塑销售 近年来，客户行为发生了明显的变化。在大流行的影响下，我们看到了一个根本性的转变-移动优先客户与基于现金/分支机构的使用量大幅增加(例如。Procedre，德国仅在线客户的份额从2019年的31%增加到20222年的41%，客户越来越希望通过日益复杂的渠道和接触点世界无缝导航）。迄今为止，银行未能轻松应对这种更加分散的模式，围绕传统的分支渠道建立了多渠道孤岛。这不仅对传统的实体银行来说是一个挑战，同样对直接银行来说也是一个挑战，面临着纳入合作伙伴渠道的需要。Proc
