供应链的未来发展趋势和预测

唐隆基博士罗戈研究 2023第13届供应链|采购|制造创新峰会（上海，6月8-9日） 供应链的未来发展趋势和预测 •供应链变革的环境和驱动力•供应链变革大趋势和预测•供应链弹性的未来趋势•供应链可持续性的未来趋势•最新顶级战略性供应链技术趋势和预测 供应链变革的环境和驱动力：全球环境不确定性提升和数字循环零碳经济 供 应 链 变 革 大 趋 势 和预 测 传统的线性供应链正在转型为数字供应网络/供应链数字生态系统 2022年Gartner供应链战略和技术未来预测：生态系统将成为主导竞争实体。•到2026年，超过50%的大型组织将作为协作数字生态系统而不是分散的公司展开竞争——共享投入、资产和创新。 •到2025年，25%的供应链决策将在智能边缘生态系统中做出。 E2Open供应链生态系统网络:包含大约100万个分销商、经销商和零售商合作伙伴。供应生态系统连接着超过630,000家制造商和供应商。网络上每年发生超过120亿笔交易。InforNexus供应链生态系统网络:72,000家公司使用该平台。该平台管理着1万亿美元的贸易，并处理了500亿美元的支付。每年有超过1.25亿笔交易,，包括发货、订单、装箱单、收据、付款等。 ONE的供应链实时价值网络:由75,000多名参与者组成，拥有大约50个客户公司，大约190个枢纽客户以及大约59,000个运输提供商。IBMSterling供应链生态系统网络：有80万多家公司连接到该网络SAP业务生态网络（2022年）：拥有800+万家公司参与者，其中最为有名的是SAPAribaB2B生态系统网络--支持530万家公司（买家和供应商之间），每年交易3.75万亿美元。笛卡尔全球物流网络(GLN)：是世界上最大的协作式多式联运物流信息网络。管理商业、物流、海关和产品信息的实时流动。它连接了160多个国家的数十万个物流和运输、制造、流通、零售、政府和电子商务企业。每年有数十万贸易伙伴、物流服务提供商和承运人使用GLN通过246亿笔交易进行联系和协作。 供 应 链 变 革 大 趋 势 和预 测 供应链从传统到自主，建立有弹性、可持续的供应链 来源：苏昱彰，在高科技制造领域打造有韧性的供应链，Blue Yonder，2023-03-23 供 应 链 变 革 大 趋 势 和预 测 供应链的未来：重塑路线图 供应链重塑能力计划采用进度预测 2022年，Gartner根据供应链领导者的优先事项确定了四项供应链重塑——现在仍然至关重要的重塑：商业创新、实现可持续性成果、实时决策执行、以人为本的工作设计。 供 应 链 弹 性 的 未 来 趋 势 供应链弹性已达到预期膨胀的顶峰 供应链战略成熟度曲线显示供应链弹性处于膨胀预期的顶峰 供应链战略成熟度周期曲线 2022年9月12日高德纳发布了2022年供应链战略成熟度周期曲线。Gartner供应链战略成熟度曲线显示供应链弹性（Supply Chain Resilience）处于膨胀预期的顶峰的趋势，并预测将在五到十年内达到生产力的高原。膨胀期望的峰值突出了早期宣传产生成功故事的能力，但期望高于当前可以实现的现实。生产力高原的能力已经证明了自己。在此阶段，越来越多的组织对降低的风险水平感到满意，并且采用的快速增长阶段开始了。 Gartner供应链业务杰出副总裁分析师NohaTohamy说：“当今全球供应链的中断程度和价格通胀已经改变了现有的弹性运营概念。来自活跃冲突、恶劣天气、网络犯罪、贸易政策不确定性和其他风险等挑战，使提高供应链的弹性成为一个关键优先事项。“ Gartner定义供应链弹性为“供应链弹性是指组织通过对产品、供应链战略和网络设计采取风险平衡的方法，以避免（avoid）、吸收(absorb)和恢复(recover)对重大中断造成的业务影响的能力。” 来源：唐隆基，不确定时代的供应链挑战，弹性战略及实现，罗戈研究，2023-03-06 供 应 链 弹 性 的 未 来 趋 势 平衡供应链精益和弹性的策略:供应链一直是一种平衡行为 供应链需要新的平衡战略:•端到端供应链可见性和敏捷性 端到端的可见性对于预测上游原材料和下游成品流的中断以满足客户需求至关重要。当可以将供应商、工厂、配送中心、分销商、零售商和客户之间的整个货物流可视化时，供应链组织可以实时衡量供应、需求和中断的影响，并提出主动的风险缓解计划，同时保证精益而有弹性。•情/场景规划 情景规划是一种应对业务不确定性的规划方法，最早由美国军方研究部门创立。它通过基于环境、人员或流程中的潜在未来变化制定计划来为不确定性做好准备，以保持业务运行。•动态细分 平衡精益和弹性的动态细分是公司在满足财务要求的同时满足客户需求的最佳方式。使用生产推迟和风险分担等策略是精益和弹性实践相互平衡和互补的一个很好的例子。•通过网络重新设计降低供应链风险 组织越来越希望重组其精益供应链网络，这些网络是为通过外 虽然成本和效率仍然是公司考虑的供应链战略的重要因素，但因为存在新型风险，包括大流行的持续影响、地缘政治紧张局势加剧、大规模通货膨胀的结果以及持续的自然灾害破坏，公司现在必须认识到他们需要调整供应链战略-使供应链具有现代的彈性（或者叫强弹性），而不只限于安全库存之类的传统意义上的弾性。与此同时，客户要求更高水平的准时交货、产品质量、流程效率和购买便利性。鉴于需要最大限度地降低库存持有成本，中端市场面临的挑战是找到增加弹性和改善客户体验的方法，同时又不会产生过多的过剩库存。 包最大限度地降低成本而建立的。这里的目标是使不同地区的制造和供应商多样化，而不是仅仅使用离岸外包、近岸外包或在岸外包。通过基于需求、成本、服务和风险情景分析权衡的多源和多外包方法重新配置全球和区域供应链流程，将有助于确保供应链在特定区域发生中断时的弹性。这也将有助于供应链快速恢复。 供 应 链 弹 性 的 未 来 趋 势 BCG供应链弹性矩阵 供应链弹性矩阵分为四个象限：蓬勃发展、反应灵敏、被动和绝缘•蓬勃发展:参与BCG调查的公司中只有10%是我们所说的繁荣者：他们在供应链弹性框架的所有方面 都表现出色。•反应灵敏:5%的受访公司做出了对中断的回应：他们已经建立了良好管理短期中断所需的能力，但他们没有构建运营来吸收中长期的意外波动。因此，这些组织被迫依靠自己的能力在出现中断时迅速做出运营调整。•反应性:80%的公司是被动的：他们没有准备好快速应对可能发生的中断，并且他们的运营结构不具备长期弹性。因此，这些公司成为救火周期的牺牲品。他们也无法进行响应或繁荣所需的投资。•绝缘:5%的公司是绝缘的：他们通过管理库存、从多个供应商采购以及精心设计供应链网络来构建运营，以避免中长期中断。然而，他们在感知意外危机和快速反应方面的能力相对不成熟。 供 应 链 弹 性 的 未 来 趋 势 BCG构建卓越的供应链弹性的整体方法 来源：唐隆基，不确定时代的供应链挑战，弹性战略及实现，罗戈研究，2023-03-06 供 应 链 弹 性 的 未 来 趋 势 全球9大供应链破坏和中断应对策略 气候变化：气候变化表明原材料和供应短缺。前端短缺会影响整个端到端供应链，从供应商到制造商、分销商、零售商和消费者。 全球健康：新冠疫情大流行证明，全球健康危机扰乱了整个供应链——例如，产品短缺、成本增加、劳动力短缺、物流/运输挑战。 Gartner建议的应对策略：•合理化产品组合 贸易政策：地缘政治和宏观经济冲突的一个常见副作用是原材料、劳动力和/或能源短缺，由此导致的价格上涨是供应链领导者必须应对的供应链中断。Gartner建议的应对策略：准备好做出成本/可持续性权衡 •对冲或锁定供应商的未来定价和供应•为短缺的特定材料确定替代原材料和供应商 Gartner建议的应对策略：•对冲或锁定供应商的未来定价和供应 决策。制定公司的供应链战略以应对新的关税和贸易限制。 •供应基地多样化•改进供应链规划•减少供应链表面积•加强与他人（甚至竞争对手）的合作•提高与客户的透明度 劳动力：劳动力驱动的供应链中断可能源于全球健康危机或新的贸易政策。缺乏熟练的人才导致能力下降。Gartner建议的应对策略：为了解决劳动力短缺问题，建议 使用自动化来优化劳动力并共享物流能力。转变您的供应链以处理劳动力驱动的供应链中断。 事故：事故会增加端到端供应链每一步的成本。Gartner建议的应对策略： •对冲或锁定供应商的未来定价和供应 社会动荡：社会动荡可能导致劳动力短缺，这体现了全球供应链的中断。Gartner建议的应对策略：在社会动荡中制定制胜的供应链 •确定替代原材料和供应商以应对短缺•使产品组合合理化 战略。当面临劳动力短缺时，最好的供应链领导者会应用自动化来优化劳动力并通过与他人合作来共享物流能力。 ESG/可持续性：供应链可持续性提供商业价值。它降低了成本，提高了生产力，在某些情况下还推动了回报。为了实现新的雄心勃勃的供应链可持续性目标，公司可能需要显着改变产品的组成、产品的制造方式和/或产品的分销方式。Gartner建议的应对策略： 政治动荡：政治动荡可能会严重限制运输——海运、空运和卡车运输。Gartner建议的应对策略： 能源：能源驱动的供应链中断可能源于ESG/可持续性需求、气候变化和/或新贸易政策。能源短缺导致成本/价格上涨，这可能迫使公司关闭工厂和生产线。作为供应链可持续性战略一部分的清洁能源承诺也可能受到损害。Gartner建议的应对策略： •合理化产品组合 •共享后勤能力•使供应商基础多样化 •对冲或锁定供应商的未来定价和供应•为短缺的特定材料确定替代原材料和供应商 •在供应链战略中优先考虑敏捷性 •制定短期和长期战略以应对和补救未来的中断•考虑将能源计入可变成本而不是固定成本 供 应 链 弹 性 的 未 来 趋 势 供应链中断应对策略：库存管理变革 供 应 链 可 持 续 性 的 未 来 趋 势 可持续性是新的数字化：意味着现有的数字系统可能要改写或重写 埃森哲：可持续性是新的数字化正如数字革命改变了我们的生活和工作方式一样，可持续性也将改变我们的生活和工作方式，推动新的价值和增长并渗透到我们所做的一切。Gartner:世界经济论坛: 罗宾逊:高效供应链本质上是更可持续的供应链商业的未来是数字化和可持续的2023智能制造状况报告:可持续发展已成为主流可持续性和ESG是制造业不可或缺的一部分SAP:供应链高管必须兼顾可持续性和效率要求，同时解决中断问题、实现增长目标并为不确定的未来做准备。KPMG:2023年53%的组织计划增加对可持续采购的关注。 数字循环零碳经济推动供应链数字循环零碳变革。企业和组织（包括供应链和物流）必须将可持续性融入其所做的一切，创造一个可持续的世界 供 应 链 可 持 续 性 的 未 来 趋 势 负责任的供应链：2023 MHI年度工业报告主要发现 “可持续性将成为未来的一个关键竞争优势。对可持续性和透明度的投资有助于减少风险敞口，并与客户和员工建立忠诚度。”-MHI首席执行官John Paxton 来源：2023 MHI年度工业报告，MHI和2德勤，023-03-22 供 应 链 可 持 续 性 的 未 来 趋 势 供应链可持续性的未来趋势和预测：环境可持续性 气候是材料可持续性问题的首要问题根据Gartner对100项组织重要性评估的分析，气候是被认为对环境、社会和治理(ESG)可持续性具有 重要性的首要问题。气候之后是商业道德和诚信、多样性、公平和包容以及可持续的产品。 环境可持续性已成为CEO的前10大业务优先事项，要求从采购职能中获得一致的环境绩效。Gartner预测： •到2026年，70%的技术采购、采购和供应商管理(SPVM)领导者将为其职能制定与环境可持续性一致的绩效目标。•到2025年，三种新兴的环境可持续性技术将尽早被主流采用： Ø云可持续性 Ø碳足迹测量