海信系专题报告系列一：自主品牌+品牌并购，出海业务扬帆远航

家用电器 证券研究报告|行业专题研究 2023年03月10日 自主品牌+品牌并购，出海业务扬帆远航——海信系专题报告系列一 海信是过去二十年中国自主品牌出海最成功的家电品牌之一，围绕着国际化这条主线，我们看到了海信灵魂人物的诞生，也看到了海信国际营销中心这个出海主体的 增持（维持） 壮大，而海信系的两家上市公司主体到今天也依然与国际营销中心业务往来紧密。 本篇，我们将着眼于海信集团国际化的历程和管理。 坚持自主品牌出海，海外并购扩大影响力。海信集团自出海以来，经历OEM出口、自主品牌出海、自主品牌+品牌收并购齐头并进后，海外影响力持续扩大。目前海信集团在全球拥有31个工业园区和生产基地、23所研发机构及39家海外公司， 2017-2021年外销收入CAGR达26.7%，外销收入占比从26%上升至42%，自主品牌占比超80%。 为什么海信出海可以成功？ 行业走势 16% 0% -16% 家用电器沪深300 国际化关键“灵魂人物”：周厚健和林澜。在海信出海过程中，周厚健主要起到了引领作用，2006年明确提出“海信未来发展，大头在海外”，其知人善任、坚持做 自主品牌并推出股权激励等持续巩固了海外业务发展主线；林澜则是国际化的重要操盘手，在出海初期，通过增强团队稳定性、清理代理商、B品牌战略和坚持研产销本土化等一系列举措深入影响了海外业务进程。 -32% 2022-032022-072022-112023-03 作者 国际化核心阵地：海信国际营销。海信国际营销是海信集团海外品牌建设和产品销 售的重要平台，国际营销的股东以海信系各公司为主，通过在海外各地区设立分支 机构开展具体业务。 国际化供应链合作伙伴：海丰国际。2020年底，海信混改完成后，引入战略投资者青岛新丰，增资后青岛新丰及其一致行动人上海海丰对海信电子的合计持股比例达 27%。海丰国际作为上海海丰实控人杨邵鹏旗下公司，是亚洲区航运物流领军企业，海丰与海信长期战略合作，为海信提供运输、订单跟踪、建立物流中心和处理当地公共关系等服务，实现海信出海供应链的降本增效，未来有望在北美、欧洲等区域展开深入合作，助力海信的国际化发展战略。 国际化重要手段：体育营销。海信自2006年开始布局国际化营销，通过与欧洲杯、世界杯等知名体育赛事合作，采用冠名场馆、投放广告、产品与赞助相结合等多种方式逐渐打开了海外市场的品牌知名度。据凯度&Google发布的中国全球化品牌榜 单，海信已经连续6年上榜前10强，并位列家电行业第一名。 投资建议：海信系在A股拥有【海信家电】和【海信视像】两大上市公司，【海信家电】随着2023年地产放松业绩有望稳健增长，治理机制理顺下利润率有望改善； 【海信视像】作为国内显示行业龙头，高端化驱动有望带来份额和盈利能力持续提升。 风险提示：出海业务拓展不及预期，汽车热管理业务拓展不及预期，市场竞争加剧风险。 分析师徐程颖 执业证书编号：S0680521080001邮箱：xuchengying@gszq.com 研究助理陈思琪 执业证书编号：S0680122070003邮箱：chensiqi@gszq.com 相关研究 1、《家用电器：厨电1月奥维数据点评：厨房电器产品持续升级》2023-02-13 2、《家用电器：厨房小电1月魔镜数据点评：台式净饮机及破壁机表现较好》2023-02-12 3、《家用电器：清洁电器数据点评：1月扫地机降幅收窄，洗地机持续高增长》2023-02-12 重点标的 股票代码 股票名称 投资评级 EPS（元） PE 2021A 2022E 2023E 2024E 2021A 2022E 2023E 2024E 000921.SZ 海信家电 增持 0.71 0.94 1.18 1.39 26.18 19.78 15.75 13.37 600060.SH 海信视像 未覆盖 0.87 1.31 1.50 1.70 15.47 12.42 10.84 9.56 资料来源：Wind，国盛证券研究所（注：海信视像盈利预测来自wind一致预期） 请仔细阅读本报告末页声明 内容目录 1.国际化历程：坚持自主品牌出海，海外并购扩大影响力3 2.为什么海信出海可以成功？5 2.1海信出海灵魂人物——周厚健和林澜5 2.2海信国际营销为出海核心阵地6 2.3海信混改联手海丰，优化供应链助力降本增效9 2.4坚持体育营销，扩大品牌影响力11 风险提示12 图表目录 图表1：海信集团国际化发展历程3 图表2：海信自主品牌出海成果显著4 图表3：2019-2021年TVS收入及同比增速4 图表4：2019-2021年TVS净利润及同比增速4 图表5：海信集团前任董事长周厚健履历一览5 图表6：海信国际营销前任董事长林澜履历一览6 图表7：海信国际营销股权结构图7 图表8：海信国际营销收入情况7 图表9：海信国际营销净利润情况7 图表10：海信国际营销核心管理层任职情况一览8 图表11：海信国际营销核心管理层历史履历情况8 图表12：海信家电向海信国际营销销售金额（亿元）9 图表13：海信家电向海信国际营销采购金额（亿元）9 图表14：2009-2014年海信视像与海信国际营销关联交易情况9 图表15：海信系混改前后股权结构图10 图表16：海丰主营业务及领先的市场地位10 图表17：海丰与海信系合作情况11 图表18：海信家电位列2022年中国全球化品牌50强11 图表19：海信在卡塔尔世界杯期间采用创新性营销策略12 海信是过去二十年中国自主品牌出海最成功的家电品牌之一，围绕着国际化这条主线，我们看到了海信灵魂人物的诞生，也看到了海信国际营销中心这个出海主体的壮大，而 海信系的两家上市公司主体到今天也依然与国际营销中心业务往来紧密。本篇，我们将着眼于海信集团国际化的历程和管理。 1.国际化历程：坚持自主品牌出海，海外并购扩大影响力 海信自创立以来国际化共经历了三个阶段：国际化初级阶段（1996-2005）、自主品牌出海探索阶段（2006-2011）、全面国际化阶段（2012-至今）。 国际化初级阶段（1996-2005）：以合资模式搭建海外销售渠道和生产基地。海信集团国际化初期以OEM产品出口为主，1996年在南非建立第一个带料加工生产企业，1997年成立了海信进出口公司，2001年起通过与巴西、美国、日本当地企业合资成立公司的 方式实现本土化生产经营，2004年决定在全球范围内启动全新品牌推广战略——以“HisenseAnyview”代言平板电视。 自主品牌出海探索阶段（2006-2011）：重点推进自主品牌出海建设。2006年，海信董事长周厚健提出“海信未来发展，大头在海外”的国际化战略，彼时海外自主品牌收入 占比尚不足10%。2008年，海信国际营销公司成立，构建海外销售平台，同年公司也在以色列进行自主品牌营销尝试，以自主品牌+高端定位攻略中东市场，经过近6年的国际化布局，公司自主品牌业务已基本覆盖美、日、欧、中东等海外重要市场，开始享受自主品牌销售和业务多元化的放量红利。 全面国际化阶段（2012-至今）：自主品牌+品牌收并购齐头并进，持续扩大影响力。2012年公司海外自主品牌收入占比从不到10%提升至40%以上，海信电视海外自有品牌占比超过50%，成为自主品牌出海成功的重要里程碑。2018以来，公司战略性收购整合 了三大知名海外企业，分别为日本东芝（黑电）、欧洲古洛尼（高端白电）及日本三电（新能源汽车热管理），进一步完善海外业务多元化布局。2022年3月，海信提出高端出海“三板斧”，加强高端产品布局、新增海外研发中心、加强自主品牌建设，持续扩大品牌影响力。 图表1：海信集团国际化发展历程 资料来源：《海信国际化经营战略研究》、《海信国际化战略与模式研究》、《海信集团国际化的成功经验与启示》、海信官网、国盛证券研究所 坚持Hisense自主品牌出海，自主品牌占比超80%。海信自1994年起陆续完成100+ 国家商标注册，拿到自主经营权后坚持以Hisense自主品牌出口，通过参加各类专业电子博览会扩大海外的品牌认知度。目前海信集团在全球拥有31个工业园区和生产基地、23所研发机构及39家海外公司，2017-2021年外销收入CAGR达26.7%，外销收入占比从26%上升至42%。海自主品牌占比及知名度也不断提升，2017年到2021年，海信的全球知名度从37%上升到59%，自主品牌占比超过80%。 图表2：海信自主品牌出海成果显著 资料来源：海信官网、海信微信公众号、国盛证券研究所 强势并购国际品牌，扩大海外影响力。除自主品牌出海外，海信还先后并购了东芝、古洛尼三电等国际知名企业，通过优异的运营管理能力使得多家并购公司扭亏为盈，经营 能力持续向好。2018年，海信集团收购东芝后，通过压缩管理层、晋升年轻日本员工及股权激励等举措，仅用15个月就协助东芝实现扭亏为盈，2021年东芝和海信双品牌日本市占率28.1%，同增1.5pct，蝉联第一；同年，海信收购欧洲高端白电品牌古洛尼，仅用18个月即扭亏为盈，并在捷克、斯洛文尼亚、克罗地亚、塞尔维亚等欧洲市场稳居第一；2021年，海信收购日本三电，进军汽车热管理赛道，通过其丰富的并购经验解决三电内部管理问题。 图表3：2019-2021年TVS收入及同比增速图表4：2019-2021年TVS净利润及同比增速 收入（亿元）收入YOY 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 201920202021 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 2.52.5 2 1.5 1 0.5 0 净利润（亿元）净利润YOY 201920202021 450% 400% 350% 300% 250% 200% 150% 100% 50% 0% 资料来源：海信视像公告、国盛证券研究所资料来源：海信视像公告、国盛证券研究所 2.为什么海信出海可以成功？ 2.1海信出海灵魂人物——周厚健和林澜 周厚健和林澜是海信国际化的两位灵魂人物，前者制定了持续巩固海外业务的主线，后者则是国际化的积极践行者。 周厚健是海信国际化的制定者。2006年，周厚健就提出海信国际化发展战略，指出“海信未来发展，大头在海外”。并于同年收购了科龙，其中一大考量便是为国际化铺路，2005年即使科龙濒临破产，其海外收入仍达3.2亿美元。在海信国际化的开拓过程中，周厚健主要起到了引领的作用： 1）知人善任：林澜初到海信国际营销之际，周厚健对于林澜提出的要求均予以重视和肯定，并支持和提倡越级反应问题；2）坚持做自主品牌：当时白电OEM既简单又赚钱，做自主品牌则是一条艰难的路，海信国际营销成立之初90%业务都是OEM，但周厚健始终坚持做自主品牌取得长远收益；3）推出股权激励：在国际营销成立之初，周厚健和林澜就带头推动股权激励计划，提振员工士气。 图表5：海信集团前任董事长周厚健履历一览 资料来源：速途网、每日经济新闻、谦启咨询、百度百科、国盛证券研究所 林澜作为海信国际营销的操盘手，是海信国际化的积极践行者。林澜出身“科龙系”，在科龙任职期间便主抓海外业务，2006年底，海信收购科龙后，原科龙副总裁林澜也被纳入麾下，担任海信集团副总裁和国际营销的总经理。在任期间，林澜博士主要在以下几方面深入影响了海外业务进程： 提高员工待遇，增强团队稳定性。在海信国际营销成立之初，林澜提出为海外员工提高薪酬待遇及配备专门研发团队的要求。1）提高薪酬待遇：当时海信国际营销的海外员工薪酬远低于国外标准，提高工资既提振了士气，也更有利于招纳优秀人 才。2）配备专门的研发团队：当时国内对海外产品的认证等需求认知不足。2008年，海信欧洲研发中心在荷兰成立。 清理代理商。以欧洲市场为例，欧洲是海信亏损最严重的区域，管理难度较大，基本依赖代理商运作，但这一模式的弊端在于以销量计算佣金，导致海信越卖越亏，在代理商不同意改