信息技术行业为指数级变革时代重新设计IT组织：新时代已经开始

IBM全球企业咨询服务部执行报告IBM商业价值研究院信息技术新时代已经开始为指数级变革时代重新设计IT组织 IBM商业价值研究院在IBM商业价值研究院的帮助 下，IBM全球企业咨询服务部为政府机构和企业高管就特定的 关键行业问题和跨行业问题提供了具有真知灼见的战略洞察。 本文是一份面向决策层和管理层的简报，是根据该院课题小组的深入研究撰写的。它也是IBM全球企业咨询服务部正在履行的部分承诺内容，即提供各种分析和见解，帮助各个公司或机构实现价值。有关更多信息，请联系本文作者或发送电子邮件到：ibvchina@cn.ibm.com请访问我们的网站：http://www.ibm.com/cn/services/bcs/iibv/ 序言被越来越多的CEO视为将战略意图与实现能力联系起来的“关键点”。由于信息技术日益重要，企业纷纷重新思考IT组织的基本设计。一种新的IT模式 已经出现，它的核心是：围绕“成效 ”重新组织业务和IT，利用社交社 区，开创组织透明性，重新思考工作角色，并且为日益互连的世界开发一种新的领导模式。采用这些做法的企业已经获得 了巨大的收益，包括更具创新性的快速交付、IT支出的显著降低与转变。信息技术序言CEO和CIO都在努力适应这 个充斥着频繁的颠覆性变革的新业务时代。呈指数级增加的社交网络、移动设备成为客户分析/决策的主要渠道、产品的快速商品化、市场对服务差异化的要求、全球重组和去杠杆化以及新法规框架的出现，这些基本变化要素都在不可逆转地改变业务形势。IBM 2012 CEO调研指出，受访者已经形成一个共识，即在这个时代信息技术对战略成功的作用比以往任何时候都关键。1挑战在于：当前的IT组织在应对指数级变化方面的难度日益增大，而且业务和IT之间的差距实际是在增大，而非减小。CIO扮演着多重角色，各个角色有时甚至相互对立 — 一方面是先锋队，另一方面又是无情的成本削减者。此外，业务和IT组织结构相对来说过于静态，在很大程度上仍是根据传统“部门”战略而构建的。业务和IT之间固有的“壁垒”仍然存在，这导致两者脱节和效率低下。作者：Stephen Reiser，Andy Short资料来源：IBM CEO调研2012。图1. IT对业务成功的重要性日益提高。宏观经济因素法规问题全球化社会经济因素环境问题地理政治因素71%技术因素69%人员技能68%市场因素 2 新时代已经开始我们的研究和客户的工作表明，CIO的角色和IT交付的基本方式正在发生不可逆转的变化。例如：• CIO的角色正在发生变化，从自由人转变为战略领导人。过去几十年中，CIO在帮助企业提供产品/服务并且维护基础架构方面起着关键作用。现在，CIO的角色是具有战略重要性的领导者(提供洞察力和 实现能力)，从根本而言，CIO是伟大战略和伟大执行力之间的“传球手”。• CIO必须如履薄冰，扮演多样化(有时是互相对立)的角色，以成功实施这一多元化战略。一方面，CIO及其团队是新业务的坚定先锋和风险资本家(例如移动和社 交计算)；另一方面，他们必须无情地降低成本，整合应用和基础架构， 并且发挥每一分钱的用处。此外，CIO是最重要的关系管理人，帮助制订跨业务线的协同渠道战略和共享服务模式。顾名思义，以上不同的角色有其不同的指标，角色扮演者需要具备的领导风格和组织素质也不同。IT组织转型的新范例为了满足多方面的要求，CIO需要培养创新能力，允许多次“试错”，并且从风险资本家的有利角度出发指导战略项目。同时，CIO需要成为坚定的成本削减者，通过整合应用、实现硬件优化和寻找服务来源而发挥旧有平台的能力。那么，CIO如何能够做到 — 一方面关注指数级变化，另一方面关注季度收 入，同时(在主管的支持下)关注企业业务模式的转型？在为编写本报告而进行的调研中，我们有机会查看客户组织的得分，以了解CIO如何通过重新设计IT组织而满足未来的需求。在调研中，令人振奋的结果是，少数的(但数量不断 增多)的CIO敢于冒险，为未来的成功而进行必要的变革。对这些企业的调研揭示了许多根本性的原则：1. 业务和IT交付围绕“成效”而全面整合：这些群组之间传统的分离(或者壁垒)逐渐消失。2. IT组织的核 心结 构从部门转向社区：反映了数字化世界新的社会秩序。3. IT交付正变得完全透明：“X光”组织已经出现，作为持续改进的基础。4. 新的混合工作角色不断变化，例如数据科学家、业务服务经理、业务/IT架构师：反映了业务与IT之间更深入的合作关系和亲密度。事业发展途径也围绕个人潜力的最大程度发挥变得更加可定制。5. 形成C3领导风格(candor, coa ching, combining，坦率、指导和结合)，从而实现战略目标：基于社区的IT模式变化促使CIO的领导模式也随之发生变化，这或许最重要一个原则。资料来源：IBM CIO调研2011。图2. CIO的多个角色。深刻的前瞻性精明的价值创造者协同业务领导人有能力的实用主义者坚定的成本削减者鼓舞士气的IT管理者实现创新提高IT投资回报增强业务的影响 IBM全球企业咨询服务部 3这些转变导致IT绩效有了显著改进：更快的响应能力、更高的组织敏捷度、生产力的显著提高以及更优秀人才的培养，如图3所示。总体来讲，这些转变使CIO能够满足新的要求。实施这种模式带给企业的收益非常显著。IBM案例研究中被调查的客户获得的收益包括：• 运营成本每年节约40%• 资产重复利用率提高了50%• 缺陷率减少了20-30%• 周期时间缩短了30-50%2下面，我们将逐一说明这种新业务和IT模式的每个主要原则。A. 业务和IT围绕成效全面整合在与许多业务主管交流时，他们对IT的一般评论如下：• IT对业务的响应能力不足• IT不理解我们的要求• IT的交付速度缓慢• 成本过高• 质量低为了达到业务和IT全面整合的状态，企业需要将业务战略分解为价值规律，如图4左侧所示。3简单地说，价值规律从三个基础维度构成一个业务战略 — a)客户洞察，b)产品/服务创新，和 c)卓越交付 — 企业需要在每个维度上协调业务和IT。改进领域说明好处A.业务与IT的整合• 业务 —IT按照价值因素(客户、产品、运营)和业务 服务(如信用管理、开户、客户智能、社交网络)来构建• 战略整合• 普遍以业务为核心B. 社交社区设计• 围绕服务建立社区• 集中的IT交付• 具有创业精神的小企业模式• 在企业内将领导行为降至“自然水平”• 资产的全面重复利用C. 透明性 • 群组、社区、团队和个人绩效的透明视图(例如数字声誉)• 更准确地了解并消除组织弱点D. 混合工作角色• 新的 业务-IT角色出现，反映了一种整合模式(例如，客户数据专家、业务服务经理)• 更密切地整合业务和IT• “消除 ”孤岛E. 新的领导模式– C3(坦率、指导、结合)• 领导模式从部门管理转型至社区的协调• 完成CIO的四大任务：利用、扩展、 转变和创新图3. 新的IT组织模式的主要方面和优点。 4 新时代已经开始然后，价值规律可以分解为核心业务和IT服务，以实现其目标，图4右侧展示了价值规律在银行组织内是如何实现的。这个模式的优点在于 ，企业的目标成效(结果)可映射为价值要素(途径)，然后映射为服务(方法)。例如，在银行业 中，如果收入 的增加是“结果”，交叉销 售是“途径”，客户分析是“方法”，于是“客户分析”业务和IT组件成为一个价值规律，被称作“客户洞察”。这个运营模式的总体视图如图5所示。需要注意的是，IT围绕 三个主要价值规律而构建(客户、产品、服务)，为业务管理、应用开发、人才管理、财务管理等提供了通用的方法。这一模式超越了传统的业务线组织方法。此外，每个价值规律内都实施了交付社区(将在后文讨论)，目的是在业务和IT之间围绕服务和成效提供密切的整合/联动。图4. 业务战略由一系列价值规律组成，价值规律又分解为诸多业务和IT的“服务 ”。特定渠道的应用管理控制台产品UI产品HUB产品管理运营/交易定价优化产品协议收入与利润本地产品工厂活期账户储蓄/存款本地付款合作伙伴租赁代理保险本地CRM营销DWH客户分析活动管理分行B2B交换运营/交易呼叫中心呼叫中心...客户洞察与创新 特定渠道的应用本地CRM营销DWH客户分析活动管理常见战略服务支持HUB产品工厂整合业务类型去耦合SOA类型去耦合分行B2B交换相关方管理(客户、潜在客户、案例管理等)运营/交易呼叫中心呼叫中心...特定渠道的应用企业库解析器合作伙伴市场数据合作伙伴总分类账风险其它共享商品财务风险人力资源绩效管理其它产品库产品目录共享商品付款贷款证券银行卡贸易• 销售管理• 商业报价管理• 交易方管理• 客户关系• 动态定价客户洞察与创新• 财务• 风险• 绩效管理• 人力资源• 其它通用战略服务• 付款• 贷款• 银行卡• 证券• 贸易产品创新图5. 通用交付框架中的业务和IT价值规律。联合工业化IT运营模式LOB 1LOB 2LOB 3LOB 4客户洞察与创新产品工厂通用战略服务业务管理应用开发与维护基础架构人才管理财务与风险管理企业治理绩效管理 IBM全球企业咨询服务部 5例如，一家全球20强金融机构采用这一模式建立了一个企业范围的业务和IT服务组织，该组织围绕客户分析、风险管理、付款等通用服务，把“业务线”协调有效地转变为服务整合。4 整合主要在前端实现。按照主要的服务需求将业务联系人、架构师和分析员组织起来，共同实现跨业务线的协同效果。此外，这家银行还实现了跨服务“强有力的横向联合”， 例如，在“跨业务线”的战略项目中优化企业资源的部署(渠道整合和数据 转换等)。横向联合有助于在所有服务领域实现专业标准。这样做的好处是银行实现了全球最低的成本收入比，并且建立了最灵活的IT架构。5B. 信息技术作为社交社区的构件在建立了以成效 为驱动 力、整合的业务-IT服务模式后，接下来的转变是利用数字市场中的社交框架，将IT组织转变为一系列社区 。图6说明了交付社区的核心要素，包括人才管理、资产重复利用、跨组织网络和员工队伍优化。交付社区的核心要素包括：• 社区和网络：一组注重交付战略服务的业务和IT专业人 员(例如 开户 、整合的风险管理)。社区也致力于和其它社区密切配合，以实现整合的成效；• 人才招募：根据 能力和职业兴趣 为每个社区成员确定适当的角色，提供指导，并且衡量持续改进的情况；• 工作管理：采取相应措施，将工作分解为一系列工作包，并协调安排工作交付。继而以同样方式管理全部社区项目。• 资产管理：系统地维护需求文档，对技术进行编码，测试脚本，从而有力地推动重复利用。IT组织从部门转向社区结构带来了巨大的价值：1. 社区围绕“成效”和“服务”(例如订单收款周期、公司报告)而组织，而非“应用”(例如应用S130和智能消息总线)。对于典型的客户 ，我们看到IT被分解为50-150个社区。2. 领导角色下放至“自然水平”。不必被迫采用自上而下的领导方法(对于当前许多主管来说 这是真正让他们筋疲力尽的一个过程)，领导力被分解到社区中。一般情况下，每个社区都有一名业务领导和一名IT领导联手工作。更先进的模式中会有单个或“混合”领导人(例如 ，业务和IT的组合领导人)。63. 与小型企业一样，社区有具体的业务目标，并且拥有实现其目标和各项权力。• 交付社区负责管理其预算以优化客户项目，管理各种权衡关系，优化 基础应用等。这种模式将领导和控制权下放，但更重要的是，这种模式促进了创业精神，正因如此，社区能够有效地优 化和管理其“业务”。例如，风险管理社区可以致力于优化分散的、跨业务线系统，以降低运营 成本，并且提高“获利能力”，这与小企业主通过优化特许店的基础架构而提高利润的方式类似。图6. 交付社区设计要点。技术平台云基础架构人才招募社区和网络工作管理资产管理任务外包计划管理协作 6 新时代已经开始• 社区共同遵从年度预算流程。例如，IT将项目、运营支持等方面的 业务需求汇总到一个总体预算下。这个预算一经批准，则分配