阿里巴巴绩效管理体系资料

08：不同阶段，如何打造不同的组织能力 01：实事虚干—绩效管理的境界 09：个人职业发展规划 02：绩效管理体系的设计与落地 03：情境辅导—你的员工在哪个发展阶段 10：如何成长为一个顶级的HRBP 04：如何辅导“挑战权威型”业务骨干 11：老员工跟不上组织发展怎么办 05：阿里巴巴六脉神剑考核解读（上） 12：经济寒冬期，如何养兵蓄锐 13：组织发展的核心理念 06：阿里巴巴六脉神剑考核解读（中） 07：阿里巴巴六脉神剑考核解读（下） 实事虚干——绩效管理的境界 绩效管理的味道：实事虚干 绩效管理这个东西，我们先来闻一闻，绩效管理有什么味道，是香的还是甜的，还是酸的还是辣的。我把绩效管理我认为比较重要的思想、价值观我都写出来，供大家参考。首先来看全球的名言，我们看来看四句话。 What gets dreamed，gets realized。 种瓜得瓜，种豆得豆。 What gets measured，gets done。 所测即所得。 What gets feedback，gets improved。给反馈才能进步。 What gets rewarded，gets repeated。被奖励才能重复。 首先第一句话是，你做什么样的梦想，你就会得到什么样的结果，这个叫种瓜得瓜，种豆得豆，所以你要种了一个西瓜，你千万不要想，我能收获一个芝麻是不可能的第二句名言叫做，你去考核什么，衡量什么东西就会被员工所执行。第三句话，你对员工反馈什么，这个部分反馈的部分就会得到提升。第四个你奖励什么，这个行为就会持续的被做。这是整个绩效我认为非常经典的几个核心的话。 绩效管理的味道：实事虚干 1.为过程鼓掌，为结果付酬。2.今天最好的表现是明天最低的要求。3.对得起好的人，对不起不好的人。4.不让雷锋吃亏，向奋斗者倾斜。5.绩效管理是为了培养和发展员工，而不仅仅是为了考核结果。6.绩效管理是公司与员工的共同契约，可以双赢，也可能双输。7.绩效管理是点燃员工底层动力的燃料。8.制度保障+资源分配+游戏规则。 绩效管理的味道：实事虚干 •我们再去理解一下一些中国企业关于绩效的一些文化和味道。第一个，为过程鼓掌为结果付费，什么意思？绩效管理当中什么是最重要的？结果，中间很辛苦，我可以说你辛苦了，但是我会给你付报酬吗？不会。 •那么绩效管理的下一句是，今天最好的表现是明天最低的要求，这句话是阿里的经典名言。 这句话的背后是让你的绩效一天比一天做得好。 •第三，对得起好的人，对不起不好的人，绩效奖励时应该什么公平。你应该把好的人重重地奖励，不好的人不应该奖励。 •接下来是华为的名言叫，不让雷锋吃亏，向奋斗者倾斜。雷锋不能让他吃亏，因为华为以奋斗者为本，他们的奋斗者跟不奋斗的人，可能一年有某些部门可能奖金会差十倍。如果你的员工，你两个业务部门的老大，年底的时候一个人拿的是另外一个人的十倍，够刺激吗？你拿50万，那人拿500万，刺激吗？刺激的结果是明年我也变成下一个奋斗者。 •下面这句话非常重要，绩效管理不仅仅是为了考评，最重要的是为了发展和培养员工。 •绩效管理是员工和公司的共同契约，可以双赢，也可以双输。我给你做一个绩效目标，完成了咱俩就双赢，输了公司和员工双输。 •绩效管理是点燃员工底层动力的燃料。千万不要公司想怎样，公司想怎样，如果你没有把员工开关点开，没有把动力点燃的时候，员工不飞起来，公司能飞吗？飞不起来，因为公司由员工组成。 •绩效管理是制度保障，是资源的再分配，也是一个公司的游戏规则，我们打游戏，王者荣耀是不是需要游戏规则的？当你公司来上班需不需要游戏规则？当然是需要这个就是我们整个绩效管理的一个味道。 老板决定什么是正确的方向，绩效管理 保障 我们走在正确的方向上 这句话是很经典的一句话，老板决定什么是正确的方向，战略就是正确的方向，绩效管理是保障我们整个公司走在正确的路上。老板说这条路是正确的，如果没有绩效保障的话，会走偏。所以绩效管理最大的作用是保障我们走在公司制定的战略的正确的路上，这是绩效保障最重要的一个作用。 企业成功=文化X战略X组织能力 长到一块：选对人、用对人发展人、评估人 企业成功=文化X战略X组织能力 企业要跟员工真正达成双赢，是需要我们想在一起，就是企业的文化价值观和氛围，公司创造这个氛围是每个员工喜欢的。 第二个是要长到一起，我们要不断把味道一样的人招进来，还要把人用好，还要把人发展好，评估好，这就是长到一起了。 那么公司跟员工之间怎么能做在一起，就是通过绩效的纽带连在了一起。所以只有通过文化，通过治理结构，通过我们的人员梯队建设，公司和员工才能够真正走在一起，否则它是两条平行线，公司要什么员工说不是我要的，员工要的，公司不关注，两个永远没有办法拧成一股绳往前走，而每一个绩效的背后，真正有个好绩效的核心原因是员工愿意干这个事情。第2，员工具备干这个事情的能力。 第三，公司的所有的制度是能够激励到我的。所以这张图诠释的是公司跟员工之间怎样真正的走在一起，你是需要想到一起，思想上是需要长在一起，需要能做到一起，所以绩效管理就承担了这部分的作用。 选对人、用对人、发展人、评估人，这就是人才培养体系。我们上面这部分，就是刚刚讲的企业文化。所以我们做管理的，做老板，都是要考虑。这hr课真的不是给hr开的，给老板开的，老板要想这些东西怎么捏在一起，我员工的心才能够跟我聚在一起，管理最难的地方是心在一起。得人心者得天下，怎么得人心，要这么全给它揉在一起，想在一起，长在一起，做到一起。这个是很重要的，所以绩效承担的是这部分的作用。 绩效管理的作用 企业的需要：组织目标达成、过程中监控各个环节 绩效保证的是公司战略是使命愿景驱动，战略是保证我们走在正确的路上，绩效是保障我们走在正确的路上。刚才那句话是战略文化愿景使命是让我们选择了一条正确的路。组织绩效管理是保障我们走在正确的路上。 管理者的需要：目标分解与传递、与员工达成共识 目标怎么分解下去，我不做绩效管理，我分不下去，我也没有办法跟员工达成共识。 员工的需要：了解自己的绩效，上级对自己的评价，希望获得认可和成长员工每个人都渴望知道公司对我的评价，我该怎样反馈，我该怎样获得成长，每个人都需要的。 绩效的作用是能够让员工和公司紧紧地坐在一起，能够连接在一起。 绩效管理的误区 为达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功达到目标的管理方法。一个持续不断的交流过程,由员工和他的直接主管之间达成的共识来保证完成。一个循环的过程，不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，达成结果的过程。 依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法，评定和测量员工工作结果。 绩效管理的误区 •绩效管理有个误区，有没有听过另外一个词叫做绩效考评。为什么阿里是从来不提绩效考评的？我们只说绩效管理，原因是绩效管理和考评之间有巨大的差异。因为绩效管理，首先要跟员工达成共识。第二跟员工不断地去交流和辅导，最后他是通过追踪整个目标，辅导评价反馈以后，其实背后的目的是为了培养和发展员工，这就是绩效管理的作用。 •绩效评估的话仅仅是考评最后一个环节，绩效管理大还是绩效考评大？管理范围更大，因为它是一个周而复始，PDCA的一个过程，考评只是里面的一个环节。 •绩效管理是整个循环，从目标的设定，然后我对你打分，然后我不断的给你反馈，面谈，不停地跟踪，我的目的是为了发展。而考核只是最后那个按钮，合格还是不合格，考核的意义大不大？ 节点上是大的，但整体上是没有意义的，你考核我我不合格了，员工会觉得你这是秋后算账，为什么我不合格？你为什么不早点告诉我？为什么不早点反馈，为什么早点对我辅导？所以大家一定要明白绩效管理的是为了发展员工，而绩效考评是为了那个节点，告诉你，你合格还是不合格，优秀还是不优秀。绩效管理不等于绩效考评。 绩效管理体系的设计与落地 绩效管理工具的分类 绩效管理工具的分类 •市面上有很多不同的绩效管理的方式。华为用了PBC（个人业绩承诺），谷歌用了OKR，大型业务单一不太变化的公司会用平衡记分卡。阿里目标导向的公司会用KPI，绩效管理每家公司是不一样的，一定要选择一套适合的绩效管理的工具，这由由公司不同的战略，不同的业态，还有不同的文化价值观决定的。举个例子，阿里曾经有一年引进了一个HRVP专门来做平衡积分卡，他是中国平衡积分卡的专家，想在整个集团内部去推行平衡计分卡。 •但是三个月不到项目就废掉了，因为平衡积分特别适合比较单一的大型的不太变化的业务，我们是天天变，体系没建完都变了，根本就来不及。另外，平衡积分卡的习得比较困难，我们的管理者可能要学半年才能学会。马总说这不行，这东西弄完，自己就崩溃了。所以不同绩效管理方式选择的背后，还有非常核心的东西，是老板价值观的选择。 •举个例子，同样文化大家都在说很重要，为什么只有马总把文化价值观作为50%的考评分数，因为他知道任何事情都要矫枉过正，他心目中文化是排第一的，所以必须以这种极端的方式。文化必须占到50%的考核，第2他深度相信一个价值观好的人业绩一定是好的，他不认为考核价值观会阻碍业绩的发展，这是他内心的价值观选择。比如华为也很重视文化，但它所有的考核都是沿着大项目的业务考核，说明任总背后还是业务第一的。华为价值观也会落地，但并不计入考核分数，他用一个管理委员会的方式去解决这个问题。 大家都知道腾讯以产品线为考核的，说明马化腾背后的核心就是产品第一。所以你们知道不同的价值观选择的背后，核心有两条，一条是我们不同的业务要用不同的考核方式，第二，是由我的价值观决定的。 •OKR在美国硅谷非常流行，为什么中国能够用OKR的特别少，因为谷歌的员工都是精英，都是自我驱动的，中国大部分的员工没有到这个程度的。如果变成OKR啥也不考核，打卡也不弄，肯定是不行。像PBC的是个人业绩承诺，一定适用于大客户业务的，所以整个项目负责人就要承担整个业务，像华为这样的一个case500亿800亿的特别适合。所以绩效系统都是不同的业务和不同的价值观决定。 绩效管理体系的建立程序 绩效管理体系的建立程序 •建立自己的绩效的管理体系，首先公司应该有个共同的目标，大家知道的公司战略到绩效，公司的愿景、使命导出了战略以后，战略就落地到公司的商业计划书。所以第一个部分，就是目标的设置。目标设置完了，应该落到各个部门，部门下去后落到每个员工，这个时候特别重要，有两个维度，一个维度是老板为下属制定目标，第二不要忘记员工为自己制定目标。 •我们刚才说了文化的引擎是双向的，如果你只是一个目标给了员工，员工没有自发的想要一个目标的时候，你们俩是串不到一起去的，这个目标是你的不是我的，所以在这个地方一旦是变成个人的目标的时候特别重要，是需要经过这么两个过程的，自上而下，自下而上的融合，最后要达成一个共识。达成共识是特别重要的第四步，否则绩效是根本落不下去的，老板的目标没有员工发自内心的认同是落不下去的。 •那么到了这一步以后，追踪体系是非常重要，我把最重要的步骤全标黄了。 •最终体系就是我们在目标执行落地的时候，我要每天、每周、每个月、分别用到什么机制去最终，这就是业务老大要干的事儿。追踪，改进和辅导，很重要。那么最后通过辅导追踪以后，季度或者半年度的考评就出来了。hr在哪里？在这个目标落地的过程当中，hr的作用是什么？就是跟业务老大一起来追踪，一个追踪业务一个追踪人，就一起来配合。最后考核完了以后，我们会得出分流2-7-1人才盘点，有的人会晋升，有的人会淘汰，有的人会转岗，有的人会调离，那么同样跟个人最相关的信息部分，奖金、晋升、未来全都出来了。所以为什么说绩效管理是每个员工底层的引擎，因为你不点燃到这一层，不跟员工的个人利益息息相关挂钩，没有用，你的引擎是点不起来的。 17•这个做完之后，要去复盘整个公司的全年度绩效考评，而且用矩阵的方式去复盘，因为那么多部门要正态分布，正态分布完了之后，再回到整个公司年初的目标去对照，这是一个完整的循环