2026人效的第一刀 “砍”向哪里？

金轶 苏泊尔首席人力官 李斌 盖雅工场战略与运营副总裁 Sam Lee 中海物业港澳公司人力资源部高级经理 肖小林 捷泰新能源人力总经理 盖雅工场专注于解决企业在劳动用工方面的四大问题：「需要多少人」「实际多少人」「干得怎么样」「怎样找到人」，利用科技手段预测劳动力需求并排班，优化调度劳动力安排并补充灵活劳动力，管理多样化劳动力队伍的出勤与时间，分析并提升劳动力效率与销售效能，同时连接劳动力市场中的企业与一线员工，实现降本增效、满意合规。 目前，盖雅工场的客户分布在全球34个国家与地区，每天，全球1,800余家客户的700余万员工使用盖雅提供的实时考勤、智能排班、精益工时、技能管理、激励性薪酬等数字化服务。 劳动力管理，盖雅搞得定。 更多信息请访问GaiaWorks.cn或拨打400-629-6868。 人效研究院（Workforce Productivity Institute，简称WPI）是盖雅工场旗下的专注于提高企业人效的专业机构，致力于为组织提供先进管理知识与经验，提高企业和组织的劳动力效能为企业创造价值，推动社会进步。 人效研究院的顾问专家团队由各行业的管理者和专业研究学者共同组成，通过研究、交流与专业服务，不断为组织提供实用且可操作的解决方案和实践，助力企业降本增效。 盖雅精益人效产品服务全景图 我们深刻理解各行业人效提升 人效典范企业 人效飞轮工作坊 人效共识、指标及提升 你将收获 痛点诊断 提升策略 案例对标 不同人效管理阶段、不同行业的真实案例拆解。 人效管理方法论及「人效提升的50个行动清单」。 「人效成熟度Q12」自测、诊断及分享。 工作坊议程 •人效Q12成熟度问卷解读 •人效成熟度自测 •内容：人效共识、赋能增效、降本增效、管理增效•案例：某央企如何借助行动学习达成人效共识•互动：小组分享及点评 •「人效成熟度Q12」自测及诊断•「我的人效痛点和期待」 •人效提升策略 •开启你的人效行动 •课程价值回顾及分享•未来三个月的人效管理行动清单 •内容：人效提升的常见误区、B-TOP模型、数字化提效三步走 •案例：大华 / 伊顿 / 某高端电子连锁品牌 /某汽车零部件车企•工具：「人效提升的50个行动清单」 扫码免费报名 本次活动报名需审核，通过后发送活动具体地址。恕不接受现场报名或席位转让，感谢您的理解和支持。以上内容最终解释权归盖雅工场所有。 前言 2026年，人效的第一刀砍向哪里？ 进入人效深水区，可砍的空间已经不多了回到财务报表中去，看成本在哪里健康的人效管理，无需大刀阔斧地砍、砍、砍030405 HR一号位在人效管理中的责任与边界 HR 无法独立对人效结果负责人效管理的责任，HR 不负也得负！人效管理中，HR 一号位要背负的几项责任是什么？HR 一号位如何推动人效落地的“最后一公里”？07080910 HR一号位提人效的抓手是什么？ 老板的背书，是 HR 提人效的第一抓手12 人效指标的选择与运用的底层逻辑 三层人效指标，不同阶段的企业选择不同管理团队关注结果指标，一线关注过程指标可持续的人效指标体系，是“四线合一”151718 人效提升的尽头，应让“个体收入增速”跑赢“企业经营增速” 人效的提升的尽头在哪里，是个迷思人效管理的尽头，是让“个体收入增速”跑赢“企业经营增速”切忌一味追求那个“极致的数字”202122 结语 人不仅是成本，更是资源23 前言 在持续降本与极度提效的呼声中，中国企业已在存量博弈的深水区穿行了数年。从最初的被动防御到如今的常态化经营，人效管理早已不再是财务报表上的数字博弈，而是关乎组织韧性与生存边界的终极考验。 •预算、编制、流程、激励、老板的背书，哪个才是撬动效能的真杠杆？ •在海量的数据中，哪些指标才是洞察企业健康度的“北极星”？ •人效提升的尽头在哪里？ 站在2026年的关口，企业的人效管理将向何处去？是继续向下挤压生存空间，还是向上探寻认知的质变？ 针对这些命题，四位嘉宾从各自的视角出发，给出了和而不同的答案。我们选择尽可能完整地保留这些真诚、犀利且未经修饰的实战洞察。 为此，我们邀请了四位深耕行业一线、肩负企业人效重任的HR一号位。他们不仅是人效改革的掌舵者，更是组织进化的先行者。 希望这些来自“战场”的声音，能为您拨开云雾，在不确定的环境中，为您企业人效管理实践带来启发。 在这份洞察中，没有枯燥的理论堆砌，只有在炮火声中凝练出的实战经验、在管理博弈后的深沉感言，以及对未来效能策略的敏锐预判。 我们抛却虚浮，直面那些最让管理者焦虑的人效命题： •2026年，提人效的“第一刀”究竟该砍向哪里？是缩减编制，还是重构逻辑？ •HR一号位在人效治理中的责任与边界是什么？ 回到财务报表中去，看成本在哪里 在完成初步的成本压降后，企业应将管理视野回归至财务报表底层，通过系统性的财务思维与微观管理手段，挖掘存量时代下的效能增长点。 •急火：以AI为代表的新兴技术是效能爆发的催化剂。虽然技术应用在短期内未必能直接改变经营结果，但其在局部业务场景中带来的倍数级效率提升，能够迅速激发组织活力。 首先，人效管理的起点应是基于财务报表的全局成本诊断，而非盲目的减员。 •中火：针对特定高成本领域（如技术架构、能源消耗或数字化服务），通过专案制管理与增益共享的激励机制，驱动专业团队在特定点位实现效能突破。 企业不应将人效等同于单纯的人力成本削减。决策前，首要任务是分析人事费用率在整体成本结构中的占比，若人事费用率处于行业较低水平，单纯通过减员所能获取的边际效益将极其有限，此时的管理重心应转向对其他非人经营成本的精准干预。通过对财务报表中销售、管理、研发等费用项的横向与纵向对比，HR能够识别出哪些成本属于战略性投入，哪些属于效能冗余，从而确保每一分资源的投入都符合企业的战略导向。 •慢火：这是最具挑战的微观管理环节。通过流程性组织的构建、管理宽幅的优化以及跨职能流程的拉通，从底层解决组织的肥胖症。尽管流程重塑过程缓慢且复杂，但它是企业在成本压降至基准线后，实现长期持续增长的必经之路。 最后，人效管理的终极动力源于激励机制的重构与个体动能的激发。当所有的管理手段与系统工具部署到位后，效能的进一步提升取决于“人”的动能。老板眼中的管理问题，本质上往往是分钱的问题，即价值分配机制是否合理。 其次，面对存量市场，企业应完成从“外部视角”向“内部要素”的战略决策转型。 传统的战略评估往往侧重于市场空间与占有率，但在精益增长时代，企业应构建基于“人效回报率”与“战略协同度”的内部象限模型。 HR的核心任务不仅是日常的人力资源工作，更是要设计出能够驱动员工主动求效、价值共创的分配逻辑。 通过这一模型，企业可以清晰地识别出哪些业务线是高回报且具备高度战略协同价值的，应当重点发展；而哪些业务线已偏离核心战略且效能低下，应当果断进行战略收缩。这种基于内部效能回报的选择题，能从战略顶层实现成本结构的根本性优化。 只有当分配机制能够有效激发个体与组织的双重动能时，企业才能在无本可降的极限挑战下，通过微观管理的持续改进，实现组织效能的跨越式增长。 再次，人效提升应遵循“急火、中火与慢火”相结合的系统路径。 健康的人效管理，无需大刀阔斧地砍、砍、砍 更重要的是，我们认为，真正健康的人效管理不应依赖于危机降临时的大刀阔斧，一直处于“砍”的状态，而应在组织业绩的繁荣期便启动“天晴修屋顶”的常态化干预。 通过“有形之手”与“无形之手”的交替作用，管理层能够精准识别组织的隐性冗余。 当管理层给出统一的人压指标时（如全员缩减5%的人力成本），“有形之手”施加了压力，而“无形之手”则会驱动各业务单元自发挖掘真实的价值洼地。在实践中我们发现，这种压力往往会暴露出某些看似核心的部门存在的结构性问题。例如，某些分子公司研发团队的人数削减反而高于生产端，其深层原因在于此前无序的品类扩张导致单品贡献率下降。通过这种压力测试，企业能反向发现经营策略中的偏差，从优化商品矩阵的角度实现根本性的增效。 首先，从经营周期的视角看，卓越的管理者必须具备极强的市场预见力。在宏观经济环境出现拐点前，即便企业当前的营收与利润依然处于膨胀式的增长期，也应果断启动控费与控编机制。 正如我们在观察中所见，某些领先企业在业绩最好的年份便开始强调“单兵产出”的极限制约。这种前瞻性的管理思维，能够避免组织在市场下行期因扩张惯性而陷入毁灭性的经济性裁员。通过在繁荣期预留缓冲空间，企业可以实现长达三十余年不主动规模性裁员的经营奇迹，这本质上是靠长期的管理紧逼而非临时的暴力削减。 与此同时，人效指标的设计应追求双重进步，即预算目标应优于历史水平，而实际达成又要优于预算目标。管理层看的不仅是总成本与总编制，更要关注标准人工成本与标准工时的持续进化。 在具体落地策略上，建立人力成本与经营增速的动态联动机制是关键。我们认为人力成本的增长规模必须慢于利润与营收增长，且增速通常应控制在后者的一半以内。例如，当业务单元设定了5%的增长目标时，其人力成本预算的增长上限应被锁定在2.5%左右，以此对冲薪资自然增长、社保调整及法定成本上升带来的压力。对于增长停滞或下滑的业务，则需设定更硬性的负增长指标。通过“只出不进”或“多出少进”的自然流动，结合冻结新增编制，企业可以在不引发组织动荡的前提下，在1-2年时间内实现人效的阶梯式跃升。 通过这种动态的、具有弹性的指标体系，企业可以鼓励各事业部追求超额增长，同时确保在超额增长中获取超额的人效回报。 人效管理的责任，HR不负也得负！ 其次，人效提升并非单一的职能动作，而是一项复杂的系统工程。在通过数字化手段减少人力依赖、提升生产效能的过程中，HR必须具备前瞻性的全局视角，平衡好经营效率与社会责任之间的关系，避免因追求局部效率而引发用工纠纷或合规风险。 一旦明确了HR作为“参谋长”的定位后，另一个核心议题随之而来： HR一号位到底要不要为人效指标背负责任？ 我们认为，HR必须主动承接人效提升的责任，但前提是建立起权责对等的联担机制。 这种系统性思考要求HR不仅要关注内部流程的优化，还要敏锐洞察外部环境对人效结果的影响，从而在动态变化中寻找最优的平衡点。 从经营驱动视角审视，HR一号位应当主动承接人效责任，建立起“不负也得负”的担当意识。这种主动担责的态度，不仅是职业操守的体现，更是HR在企业经营中确立战略地位与话语权的先决条件。 最终，为了让人效指标真正落地，企业必须构建权责对等、指标联担的机制闭环。人效绝不应是HR部门的独家KPI，否则极易导致HR沦为经营不力时的“背锅侠”。我们认为企业要将人效指标深度嵌入事业部、工厂及财务部门核心负责人的考核体系中，将人效目标转化为全员共识的经营契约。 只有当HR敢于对最终经营结果做出承诺，并以此为立场与老板深度对话，才有底气申请关键资源的支持，进而真正驱动业务变革与经营好转。若HR始终徘徊在核心责任之外，则无法在决策层获得对等的话语席位，也难以在组织内部发挥影响力。 当各级业务管理者与财务负责人共同背负人效指标时，人效管理才真正具备了从“HR不可承受之重”转化为“共同增长动力”的基础。 然而，HR勇于担责并不意味着必须陷入孤军奋战的困境。 在实际落地中，HR首先必须解决与决策层之间的认知不对称，建立起高度同频。老板关注的是利润率、毛利率与市场竞争力等宏观经营指标，而HR的着力点往往是技术替代、流程重构或用工模式优化。这两者之间并非简单的线性正相关，往往受到市场波动、社会责任等多重外部因子的干扰。 因此，HR需要向老板阐明人效提升的系统逻辑，使老板不仅是在拨付资源，从内心深度认同一套管理叙事，从而为人效工作提供全方位的背书与协同。 人效管理中，HR一号位要背负的几项责任是什么？ 人效往往被视为人力资源部门的天职，但若等到年终核算发现结果不达标时再去追责，管理便已失去了意义。结合行业内实战经历，我们将