中国消费市场——前景展望乐观
余叶嘉莉 1.中国消费市场——前景展望乐观2.中国中高收入群体持续扩容3.自有品牌潜力释放，品类管理亟待升级4.新时代中国消费者：健康、可持续与进口商品偏好深化5.香港零售市场动态 目录 中国消费市场——前景展望乐观 中国零售额增速低于GDP增长水平 中国零售业前景面临关键问题 1.2025年中国消费品零售总额达50万亿元，同比增长3.7%，增速低于同期GDP 5%的增长水平。 2.中国连锁经营协会“2024年中国连锁Top100”榜单显示行业发展受阻：2024年，近60%的上榜企业门店规模陷入停滞或收缩。 市场是否趋于饱和？增速是否将进一步放缓？行业是否陷入收益递减的“红海”困局？ 3.零售商面临多重挑战：消费情绪疲弱、即时零售平台价格战白热化、市场内卷加剧。许多零售商艰难摸索从实体店到全渠道的转型，以及破除对上架费收入模式的依赖。 行业发展虽困难重重，但中国的经济数据和普华永道的专项研究均显示，存在四大关键有利因素将支撑市场前景积极向好： 中高收入群体购买力持续提升 国际和本土龙头零售商强劲扩张，彰显对中国消费市场的信心 中国消费者在健康、可持续和对国际产品的接受度方面超越了全球其他消费者，创造了新的商机 人民币升值预期有望提振消费信心、释放消费潜能 影响中国消费市场的关键驱动因素 中国零售商品类管理尚不成熟，自有品牌渗透率提升空间广阔 中高收入群体购买力持续提升 1.品类管理实践待成熟：根据普华永道的《中国品类管理实践研究》，品类管理对自有品牌成功至关重要，但中国的品类管理实践尚待成熟，中国自有品牌渗透率相较于欧美市场仍存在差距。 1.2015-2024年中国居民可支配收入年均增速达5%。 2.中高收入群体快速壮大：2024年该群体达6400万户（约1.8亿人），预计2029年前规模将再增80%。 2.战略聚焦制胜：以品类管理为核心的零售战略可使零售商成功突破执行壁垒，先进技术赋能的供应链使零售商能够实现精准客群分层，打造线上线下全渠道商品组合，深度契合消费者需求。 3.高端消费需求升温：优质、差异化的食品以及非食品类产品和服务需求增长，非必需品类表现尤为强劲。 3.实证案例：头部国际和本土零售商的成功经验表明，即使在中国的多变市场环境中，零售商仍可转型。而成功是需要企业多年不懈的努力，通过技术赋能、数据分析和组织变革来实现。 影响中国消费市场的关键驱动因素 新时代中国消费者的画像分析 人民币升值预期 1.市场预判：多家投资机构预测2026年人民币汇率将呈走强态势。 1.关注健康和可持续发展：普华永道的《2025年消费者之声全球调研-中国报告》显示，中国消费者健康意识强于全球其他消费者，同时积极支持可持续发展，并愿为能够缓解气候变化影响的产品支付溢价。 2.战略时机：研究表明，当前正是人民币升值的合适时机。近期《金融时报》的一篇文章中，太盟投资集团（PAG）执行董事长单伟建表示：“人民币具备大幅升值条件，但需逐步推进升值，尽可能避免冲击出口业”。 2.本土国际风味兼容：国潮2.0推动本土食品受捧，同时逾四分之一受访者表示经常尝试世界美食。 3.经济提振效应：人民币走强与楼市企稳协同作用，有望提振消费信心、刺激内需，并强力重振零售业。 3.需求缺口蕴藏商机：我们的研究表明消费需求仍存缺口，为自有品牌、全国性品牌及国际品牌同步创造了广大的商机。 中国中高收入群体持续扩容 1.中国居民实际可支配收入在过去十年间稳步增长 1.经济稳步增长：过去十年，中国人均GDP持续增长，从2015年的8,175美元上升至2024年的13,303美元，累计增长63%。 2.可支配收入趋势：2015–2024年期间，居民实际可支配收入年均增长约5%；预计在2025–2029年，这一增速将维持在3.99%–4.7%之间。 +63% 在过去十年间，中国的人均GDP实现了稳步增长 2.中国家庭可支配收入超过3.5万美元的人口规模位居全球第二 1.中高收入群体快速扩张：中高收入群体人口1的增长尤为显著。根据EIU估算，年可支配收入25,000美元及以上的家庭数量在过去十年中增长了三倍（从2,100万户增至6,400万户），并预计到2029年将进一步接近翻倍，达到1.16亿户（约3.3亿人）。 2.市场高端化趋势：年收入超过35,000美元的家庭数量在2024年达到2,680万户，预计在未来五年将增至5,600万户（约1.61亿人）。这一趋势为高端及奢侈品牌运营商带来了极具吸引力的机会。当前，在这收入水平的人口规模上，中国仅次于美国，位居全球第二，其后依次为德国、日本、英国和法国。 3.庞大的中高收入群体购买力与储蓄悖论 1.庞大的中等收入群体购买力：若将2024年年收入达到或超过1.5万美元的人群定义为中等及中高收入群体，该群体覆盖1.67亿户家庭（4.8亿人），占2024年总人口的35%。这些消费者日益成熟且要求严苛，但其不断增长的购买力对零售商和制造商而言极具吸引力。 2.储蓄悖论：尽管消费能力提升，但房价下跌及近期经济放缓抑制了消费者信心，导致消费谨慎和储蓄水平上升。到2024年底，居民银行存款总额达到21万亿美元，超过全国GDP的19万亿美元。 4.中国家庭收入分布（2015-2029年） 5.尽管低收入家庭数量持续减少，但仍占人口的33% 1.减贫情况：2015年至2024年间，低收入家庭（年收入低于1万美元）数量减少了5000万户，降至2.16亿户。经济学人智库预测，到2029年这一数字将进一步降至1.66亿户。这是一个重要的里程碑——过去十年间，5000万户家庭（约1.44亿人）成功脱离了低收入行列。 1.44亿人 2.可负担性问题：到2029年，对于剩余的33%人口而言，可负担性仍是其核心关切。这为零售商开发“品质够用”的自有品牌产品，以触达这一消费者群体提供了充分理由。 3.政策支持：中国“十五五”规划（2026-2030年）重申了到2035年将中国人均GDP提升至中等发达国家水平的长远目标。扩大内需仍是该规划的第三大支柱。 在过去十年间成功脱离低收入群体 4.提振信心：为提振消费者信心，中国决策层已实施多项举措以稳定房地产市场并加强社会保障体系。这包括启动全国性育儿补贴制度、提高基本养老保险金额度，并将医疗与养老保险覆盖面扩大至零工经济从业者——这一传统上被排除在正式福利体系之外的群体1。 6.私人消费占GDP的比例仍然较低，但预计到2029年将增长3个百分点，达到43% +1% 1.历史背景：中国的私人消费占GDP比重历来偏低（40%），远低于西方主要经济体（美国为68%，英国为61%）。2.增长预测：经济学人智库预测，到2029年私人消费占比将升至43%。以2024年GDP为基准计算，私人消费占比每提升1个百分点，将对应约1900亿美元的消费增量。3.人民币升值效应：若未来几年人民币汇率走强，再配合政府刺激措施，消费者信心预计将显著回升。4.战略准备：零售商和制造商必须立即做好准备，共同挖掘这一潜在消费能力，同时瞄准高端与大众市场。 增长将转化为 1900亿美元 自有品牌潜力释放，品类管理亟待升级 品类管理与自有品牌的战略升级之道 1.品类管理并非新概念，其具体涵盖五大决策：1）供应商关系、2）定价、3）选品组合规划、4）促销陈列以及5）自有品牌管理。只不过21世纪前十年的零售商首要关注门店的高速扩张，因为彼时仅需向供应商收取上架费已足够成為有效的收入模式。 2.而现阶段消费情绪低迷，零售商应通过线上线下全渠道协同发力，为目标客群提供合理定价与精准选品，并优化全流程购物体验，以激活消费潜力。 3.品类管理可同步提升顾客满意度与零售商经营表现。精于品类管理的零售商能够在品类精选、组合规模控制及自有品牌与全国性品牌配比等关键环节实现最优决策，从而重构传统零售模式，避免过度依赖由供应商主导选品并向其收取上架费等费用的收入模式。 4.零售商无法单独完成品类管理。品类管理是零售商与供应商将品类作为战略业务单元进行共同管理的协作流程，通过专注价值交付来提升整体业务成效。 普华永道谨此感谢中国连锁经营协会对本研究的支持，并感谢哈佛商学院Ananth Raman教授与范德堡大学欧文管理学院Yasin Alan教授提供的宝贵见解与深入分析。 中西方零售商在品类管理的成熟度上存在差距 中西方零售商遵循相似的品类管理决策框架，均涵盖供应商关系、商品组合、定价、促销陈列以及自有品牌开发等核心支柱，但实践路径存在差异： 启示 •中国零售商当前正在经历的发展阶段，与美国零售商在20世纪90年代末至21世纪初所经历的转型期类似。中国零售商目前注重以下三项任务：a）深化品类管理，b）与供应商建立更紧密的合作伙伴关系，以充分利用其专业能力，以及c）开发强大的自有品牌。 中国零售商优势 西方零售商优势 1.低缺货率：与西方零售商相比，中国零售商更擅长保持低缺货率，平均缺货率维持在约2%的低位水平（基于12家零售商在6个城市的数据）。零售商与供应商协同设定库存管理KPI，实现库存持续监控。 1.零售商与供应商关系更为紧密：西方零售商与制造商合作关系更为紧密。 •西方零售商耗时数十年达成的目标，中国同业有望借力信息技术实现追赶超越，显著缩短传统发展周期。 2.成熟的自有品牌：西方自有品牌体系发展成熟，而中国自有品牌仍然处于发展阶段。 2.技术应用：中国零售商也是人工智能技术的早期推动者，通过科技提升销售能力与运营效率。部分领先零售商已经实现高度技术驱动的线上线下融合，并具备即时配送能力。 3.“品类队长”模式：西方零售商普遍采用“品类队长”模式，而中国零售商对此模式仍持谨慎态度。 核心发现1：中国零售商与供应商关系 •有效的品类管理需要零售商与供应商之间建立长期、以信任为基础的合作关系。 •稳固的供应商伙伴关系有助于形成品类愿景共识、共同推动创新，并在长期内实现可持续的利润提升。 过去，传统零售商扮演着分销商的角色——通过收取进场费、陈列费和渠道费来提供货架空间。如今，焦点已转向产品本身的盈利能力。高端会员制零售商很少收取此类费用，更多在寻求差异化的明星单品。“ •需要平衡的关键维度 1.协商成本分担2.自有品牌vs.全国性品牌3.品类队长vs.自主性 –某领先本土食品饮料供应商 •在中国，零售商与供应商正日益展现出从传统的对立关系转向协作式合作的意愿。 核心发现1：中国零售商与供应商关系 对零售商而言 对供应商而言 1.以能力而非准入竞争：成功不再仅取决于获得货架空间，而在于合作开发产品以及深化市场洞察。 1.与供应商合作，打造聚焦品类或细分市场的商品组合，提升购物体验与差异化水平。 2.借助AI技术、大数据驱动的需求预测以及数据共享，深化合作，实现更精准的营销与产品定位。 2.构建联合创新能力、敏捷供应链以及可持续发展目标共识，以强化长期合作关系。 3.进行数据驱动的选品组合决策，而非基于直觉的决策。依托POS数据、价格弹性估算和需求预测模型进行选品组合决策，能够实现更高的SKU产出效率及更低的缺货率。 宝洁与沃尔玛案例：帮宝适(Pampers)的例子 这一举措使双方的合作关系从对立的价格谈判，转向共同创造价值的合作模式。 成果：在不降低宝洁售价的情况下解决了利润冲突。库存周转率从每年20次提升至75次，“这在当时被认为是不可能的，但它真的发生了。”——宝洁-沃尔玛全球关系团队负责人Tom Muccio 信任建立举措 结构性变革 1.诊断内部低效和重组：确保制造、工程、采购和客户服务的整合，以降低成本、提高速度。 1.地理贴近与文化理解：保洁团队负责人从辛辛那提迁至本顿维尔，以理解沃尔玛企业文化与决策逻辑。 宝洁与沃尔玛的成功合作基于双方建立信任的举措以及公司内部的结构性变革。---------------------------- 2.激励协同机制
