2025/2026技能快照调查报告

技能战略与商业影响交汇处 执行摘要 成就卓越组织的关键在于其大规模释放人才的能力，使员工能够灵活应对变化和机遇。技能型组织通过基于技能而非仅仅是角色来识别、发展和部署人才，从而实现员工的灵活性和生产力。 2025/2026技能快照调查突显一种持续趋势：越来越多的公司采用技能驱动的人才和奖励实践，五年来的趋势数据显示，组织对实施技能策略的利用和信心日益增强。 今年新增，人力资源领导者提供了对其组织在运营技能型人才项目方面的自我报告评分。1除了一致认为优势和劣势的基准测试外，关于可能导致效率提高的核心活动的模式也已出现。 那些在吸引稀缺技能方面非常有效的是：• 2.1倍更有可能维持一个统一的技能库• 2.2倍更有可能集中监督技能水平 一旦熟练人才加入公司，公司就必须管理和培养这些宝贵的技能。在跟踪内部技能方面非常有效的是：• 2.3倍有可能保持一个单一的跨企业技能库• 2.2倍有可能将技能直接映射到工作或工作架构• 2.9倍有可能在中心管理技能熟练程度 采取技能方法来制定人才战略的组织正在推动业务改进的创新，降低人员流动成本，并以更快的速度和更高的精确度应对市场变化。 本文剖析了为何领先企业正将技能视为生产力的引擎而加倍投入，以及技能驱动型方法如何在动荡的运营环境中创造更明显的优势。 内容 为技能驱动的生产力奠定更坚实的基础 梅赛尔第五次年度技能快照调查揭示，前所未有的多组织将技能视为其人才战略的基石，并正在构建将技能付诸行动的基础设施。该调查基于来自72个国家近1100名人才、奖励和人力资源领导者的见解，描绘了技能采用的演变实践。它概述了通往真正由技能驱动的人才队伍的渐进式路线图。 调查快照 •1077人才、奖励和人力资源领导者调查 72 • 代表的国家数量 63%•来自营利性跨国组织 全球人才趋势研究The识别到企业正转向技能驱动以人为本的生产力。表现优异的组织需要擅长设计工作、培养技能和部署人才。许多人正在加强他们的技能基础（职位架构、技能分类法等）以加速和扩展，但他们正式化其重塑实际工作方法的做法仍处于早期阶段。 27% 10,000+ •雇佣人员 15+ • 洞察涵盖各行各业 信心正在上升，有一个转折 综合技能库正在扩展。• 现在38%的公司在整个组织层面都使用一个技能库，这一比例从2023年的30%有所上升。自我报告在技能实践方面非常有效的HR领导者，实施统一目录的可能性是自我评价为低效者的两倍。 人力资源领导者对其角色、团队和企业的关键技能的识别信心，随着他们感知到的基于技能的人才实践的运行效果的提升而提高。在自我评价为在基于技能的实践方面高度有效的公司中，72%的人力资源领导者将自己评为高度自信能够在整个公司评估技能，相比之下，41%的人将自己评为中等有效，21%的人报告称有效性较低。 技能映射正在加速。•现在，55%的组织将技能与工作相匹配——几乎是2022年报告的28%的两倍。单独映射到个别员工的技能也达到了创纪录的40%，比去年的28%有所增长。 今年，43%的所有受访者报告对自己的公司至关重要的技能非常自信，这一比例从2023年的35%有所上升。在公司范围内识别技能的稳步进展，使他们更接近参与者对识别部门和岗位技能所持有的更高水平的自信，这表明更多公司正在采取双重方法：一种是从组织层面看待重要技能的顶层视角，以及一种是从个人角色所需的特定能力出发的底层视角。只有将两者结合起来，才能将意识转化为行动。 数据维护正在改进。•越来越多的公司保持其技能数据的最新状态，其中25%持续更新（较2023年的18%有所上升）和49%至少每年更新一次（较2023年的42%有所上升）。目前，大部分此类数据存储在HRM系统中（52%，较2023年的46%有所上升）。 奖励策略正在演变。•每五个组织中就有一个采用了基于技能的奖励计划，比去年的17%有所增加，这表明了技能与薪酬之间的关联。 组织正在稳步地建立技能驱动型劳动力的基础，并取得了可衡量的进展。调查揭示了几种令人鼓舞的趋势： 人才实践中的嵌入技能 解决当今的技能短缺问题并确保劳动力在未来保持就业能力，需要将基于技能的实践融入人才管理的各个方面。2025/2026技能快照调查表明，组织正在稳步进步，大多数领域均实现了同比增长。 随着人力资源领导者实施技能导向实践的有效性提高，将技能融入核心人才管理实践的成熟度也随之提升。例如，在自我评估“低有效性”技能实践的群体中，有65%的人将其绩效管理的成熟度评为低或非常低，而自我评估为“高有效性”的领导者中，有61%的人将其评为高或非常高。 此外，具有高绩效技能型人才实践的人力资源领导者报告的结果远高于那些低效的，对劳动力目标的影响通常大两到四倍。具体结果包括： 劳动力敏捷性/灵活性•— 2.3倍更大影响 效率 • — 大 2.6 倍 影响 吸引和留住关键技能• — 增加了4.1倍的影响 员工发展•— 3.4倍更大影响 职业发展机会 • — 增加了2.7倍的影响 人工智能从炒作走向行动 只有9%的企业未能感受到人工智能的影响，与2023年的45%相比大幅下降——这是一个显著的变化。近四分之一（24%）的企业已经拥有生成式人工智能劳动力战略，是2023年份额的三倍。 理解人工智能的影响与制定策略是不同的。借助 Mercer 帮助您正确应对。探索我们的工作设计方法论和工具。 将技能映射到员工 随着组织深化技能驱动的 talent 实践方式，在个人层面精准定位技能的能力正变得至关重要。大多数雇主基于当前工作角色（73%，较2023年的72%略有上升）进行技能映射，同时也参考经理评估（69%，较2023年的65%有所上升）和员工自我报告（48%，较2023年的44%有所上升）。 将地图技能直接映射到你的工作中 技能图谱是一个基于Mercer技能库（包含12,000多个职位和3,400多项技能）的工作流解决方案，能够帮助您快速将技能和相关熟练程度映射到您的职位上。 最常见的做法是员工完成自我评估，然后由经理进行验证（71%）。这些评估通常与年终评估（65%，较2023年的50%大幅上升）、职业发展举措（46%）或直接由经理领导的评估（45%，自2023年的37%有所上升）相关联。将技能评估嵌入年终流程，标志着一次关键性的转变，因为技能不再是一项边缘举措——它们正成为人力资源战略的核心支柱。 持续跟踪技能与更好的组织绩效相关。在基于技能的人才实践中，自评为高效的人力资源领导者比自评为效果较差的人更有可能持续评估技能，可能性高出4.7倍。此外，自评为高效的人更新或刷新其技能数据的速度几乎是自评为效率低下者的两倍（29%与16%）。 对技能数据的洞察仍然有限；38%的组织允许访问“需要知道圈”，包括员工、人力资源和直线经理，而只有21%在整个组织内公开技能档案。随着技能驱动型项目有效性的提高，技能透明度也随之增加。近半数（45%）高 effectiveness 组织将员工技能档案对员工和关键的内部利益相关者公开，而低effectiveness 组别中只有31%。真正的技能驱动型组织需要将技能档案对所有人公开。 缩小测量能力的差距 能力框架使组织能够区分任何特定技能的熟练程度水平。虽然采用率正在增长，目前有25%的组织集中管理能力（较2023年的21%有所上升），但仍有超过一半（53%）的组织完全未进行管理。如果一家公司认为人才是宝贵的企 近39%的受访者表示，他们的公司缺乏适用于所有技能的统一能力评估标准，这使得跨团队或员工的能力比较变得困难。在那些确实进行能力评估的组织中，五级量表是最常见的方法（占22%，较2023年的14%有所上升）。公司在标准化和治理方面正在取得进展：目前已有50%的公司为每个岗位定义了理想的技能数量，较2023年的30%有所增加。最强的共识指向每个角色不超过10项技能。当实施时，能力框架广泛应用于绩效管理（77%）、职业发展（76%）和人才获取（69%）。然而，技术仍然是一个薄弱环节——仍有61%的公司依赖Excel或内部构建的数据库进行技能映射。大多数组织通过定制化的内部解决方案来获取技能清单（39%），而只有11%使用未经进一步定制的供应商提供的清单。 将技能与奖励挂钩 今年，20%的公司报告称拥有基于技能的奖励计划，较2023年的17%有所上升。过去三年中，人们普遍认为的主要好处保持一致：吸引和留住具备所需技能的人才，激励技能发展，以及促进更公平的薪酬方式。 值得注意的是，现在越来越多的组织根据技能类型区分奖励，其中技术/硬技能受到的重视程度最高。 当设计良好时，这些项目既提供战略和经济优势，又使报酬与不断发展的业务优先事项相一致，同时激励员工发展推动成功的技能。 将自身在技能型人才培养实践方面评为高效的人力资源领导者，更有可能奖励技术和领导能力（领导力：52%评为高效，33%评为低效）。这种重视作为对竞争对手的战略杠杆，并作为强大的留任工具。 技能导向实践的优势与障碍 衡量重要之事 在过去三年中，投资于技能型人才实践的前三大期望收益保持一致： 大多数组织使用内部招聘指标（62%）、学习参与度指标（47%）和人才流动指标（45%）来衡量其技能型项目的成功。随着技能型项目的有效性提高，这些项目指标的使用也随之增加。 1. 吸引和留住关键技能 2. 推动员工生产力 3. 提供更大的员工敏捷性 其他核心优势包括拓展员工发展机会、降低成本和提高效率，以及培养持续学习的文化。 将自身在技能型人才实践方面评为高效的人力资源领导者，远比那些报告平均或低效的人更可能追踪内部招聘、人才流动和学习参与度。例如，51%的高效评估者衡量人才流动，而只有31%的低效评估者这样做。 2025年在推进基于技能的人才实践中，最大的障碍是组织变革过度，引用了五分之二受访者的说法（40%，较2023年的36%有所上升）。这反映了在应对重组、技术推出、领导层过渡或商业战略转变等多重并发转型时所产生的压力，这些压力可能会限制承担额外计划的能力。 采用基于技能的人才实践的其他重要障碍包括人力资源管理能力和能力的局限性，以及与投资、运营中断或结果不确定性相关的感知风险。 一半（55%）将自身在基于技能的人才实践中效能排名靠后的HR领导者表示，他们缺乏能力或技能——这一比例是那些被评定为效能较高的组织（18%）的三倍。这些HR领导者表示，他们经常感到缺乏实施新实践所需的技能、资源和专业知识，从而为进展制造了重大障碍。 案例研究：通过工作设计引领转型 为了项目的进化。这些场景在干扰程度上有所不同，包含了诸如技术赋能、共享服务和重新设计的支持流程等要素。 客户快照 • 行业：制造业 — 钢铁 • 规模：全球30,000名以上员工 • 成立于：1901年 •地址：区域总部：拉丁美洲 其中一项关键挑战是本地化。植物有不同成熟程度和系统，因此麦氏（Mercer）构建了一个决策支持计算器。该工具允许每个站点在仍然与更广泛的转型战略保持一致的情况下，识别出最合适的路径。 一家全球钢铁制造商正面临运营复杂性不断增加、合规和安全要求日益提高、以及其在全球范围内的实践不一致等挑战。为应对这些挑战，麦肯锡公司与其合作，重新设计工作流程，以实现更高的效率和成本节约。 结果与影响 这次改版带来了定性和定量的双重好处。人工智能代理和共享服务的引入，制造业领域的一项大胆举措，展示了非传统解决方案如何提高效率。 挑战 建模表明，在一个国家可以减少80%的FLL工作量，在另一个国家可以减少88%，从而释放出领导力资源用于更高价值的活动，如指导、安全和问题解决。预计的财务影响同样引人注目，潜在收益高达6700万美元。这种清晰度加强了日常运营，以及职业发展和继任规划。 他们面临着日益增长的运营复杂性、日益提高的合规和安全要求，以及区域间显著的性能差异。挑战的核心是前线主管（FLL）角色，这是一个负责指导车间团队的关键监督职位。 FLL们承