2025中国并购基金研究报告核心解读：建设中国特色并购基金生态

——建设中国特色并购基金生态 233单 n并购基金是指以获取企业控制权为核心目标，并将不低于50%的基金认缴规模配置于控股型收购的私募股权投资基金 并购基金是美国私募股权行业的“压舱石”，但国内严格意义上的控股型并购基金规模不足1万亿。 国内私募股权市场的募资主力长期以来都是成长型投资基金，并购基金的募资占比一直较小。 国资主导型并购 截至2019年末 PE/VC投资标的因估值倒挂等因素，与优质并购标的之间存在较大差距，在大规模存量项目寻求并购退出的同时，需从源头探索解决办法，鼓励资金投向早期、成熟期并购项目。 注：平均回报率为考虑阿尔法系数、手续费、利差、估值折扣和杠杆后的实际回报 中国并购基金的发展过程中，并购基金管理人、财务投资者、上市公司/产业资本、标的公司创始团队、政府与市场参与者等参与方之间存在着复杂的利益冲突与博弈，增加了交易的不确定性和成本，对并购基金的募资、投资、管理和退出构成了持续的挑战。 树立“投整一体”并购思维，提前未雨绸缪，做好规划布局 深化投后整合管理，构建深度赋能体系 培育复合型人才储备职业经理人内外部协同赋能 畅通资本市场循环，激活“上市-退市-再上市”功能 厘清监管边界严守合规底线包容商业风险 长江产投作为湖北省国资平台，为服务地方“光芯屏端网”万亿级产业集群战略，控股收购了国内功率半导体龙头企业之一的台基股份； •采用间接收购（收购控股股东股权+表决权委托）的交易结构，仅用约4.3亿元资金便实现了对近百亿市值上市公司的控制，并规避了全面要约收购义务。 模式创新：本次交易是新时期“产业投行化”国资平台的典型运作，核心目标是服务宏观产业战略，而非单纯的财务投资； 产业赋能：国资入主为台基股份带来了资本与产业生态的双重赋能，助力其突破发展瓶颈，并计划利用上市公司平台进一步整合产业链，打造产业集群； 借鉴经验：该案例为国资如何运用市场化并购手段，高效实现地方产业“强链补链”与战略性新兴产业布局，提供了清晰的实践范本。 •价值创造核心：投后管理以组织文化重塑为切入点，瓦解“一言堂”文化，打造现代化管理平台；•运营理念创新：提出“一切以临床为中心”的内部运营口号，将后台职能重新定义为对一线的服务与支持，构建了服务型、赋能型的组织生态；•借鉴经验：在服务业并购中，对企业文化的重塑和对人的系统性激励是驱动价值创造最深刻、最持久的力量，这种“非野蛮式”整合是实现成功的关键。 •德弘资本捕捉医疗服务消费升级趋势，识别出美华沃德难以复制的团队精神这一“软性资产”作为其核心价值；•收购前，标的企业面临创始人集权管理、组织效率低下、品牌老化等民营企业成长后期普遍存在的瓶颈；•德弘资本凭借专业并购基金优势，解决了标的企业因多轮融资导致的历史遗留问题，获得独家谈判地位。 品牌焕新 数字化建设 文化重塑 业务拓展 美华沃德品牌与数字化升级路径 视觉识别升级、新媒体营销强化，微信、小红书内容营销实现指数级增长 智慧产房系统、微信小程序升级，数据中台整合，实时健康监测 全生命周期健康服务，收入结构多元化，转型成为综合性高端医疗服务平台 “一切以临床为中心” “一切以客户为中心”的服务理念，建立服务型组织生态 •2010年，3G资本以约40亿美元杠杆收购了当时陷入战略迷失、运营效率低下的全球快餐连锁品牌汉堡王；•3G资本识别出典型的价值洼地——公司拥有强大的品牌和特许经营商业模式，但因可纠正的管理失误而被市场严重低估；•通过杠杆收购将公司私有化，为后续不受公开市场短期业绩压力干扰、进行深度运营改造创造了条件。 市场营销与数字化改革 通过特许经营协议快速扩张全球门店网络；大力投资数字化运营 价值创造路径：系统性地实施了“3G剧本”，包括推行零基预算法严控成本、加速再特许经营化重塑轻资产模式、以及通过授予股权变革为“主人翁”文化； ••业绩成果：不仅成功实现汉堡王的财务逆转并重新上市，更将其作为平台，通过后续并购构建了全球餐饮巨头RBI，创造了私募股权投资史上的高额回报；•借鉴经验：案例展示了运营驱动型价值创造的巨大威力，但同时也揭示了其策略的适用边界。价值创造的手段必须与企业的核心价值驱动因素相匹配，极端的成本削减并非适用于所有行业。 轻资产模式重塑 精英文化塑造，授予管理层股票→激发员工内在动力，利益捆绑 “再特许经营化”，出售直营店→彻底转变为轻资产的“权利金收取者” 应对市场需求：面对企业数字化转型和混合云架构普及，市场亟需能够管理复杂访问需求的统一身份认证平台； 重塑竞争格局：整合双方优势，打造一个覆盖所有身份类型的全方位平台，以挑战Okta等市场领导者的主导地位； 清晰的整合路径：采取“以Ping为主”的品牌策略，发布清晰的产品整合路线图，实现底层服务深度融合，为客户提供统一平台；延续“收购并构建”策略：Thoma Bravo在软件和网络安全领域长期“Buy and Build”策略的延续，通过产业整合创造更高价值。 发挥协同效应：Ping Identity在企业员工身份管理领域具有优势，而ForgeRock擅长客户身份与访问管理，二者技术和市场高度互补；摆脱短期压力：通过私有化摆脱上市公司对短期盈利和增长的双重压力，专注于长期的技术与产品整合。 主动管理地缘风险：在中美关系变化背景下，通过私有化操作，主动将美资控股的中国关键基础设施资产，转让给更符合监管环境的本土产业买家，规避了潜在风险； ••实现价值最大化：整个投资周期历时超六年，最终以约39.3亿美元的价格退出，相较于最初约1.4亿美元的收购成本，实现了高额回报与价值最大化；•产业协同退出：最终出售给在液冷技术和绿色能源领域有深厚积累的东阳光集团，实现了产业链的垂直整合，顺应了AI算力时代对高性能数据中心的需求。 始于产业整合战略：通过合并秦淮数据与旗下Bridge DataCentres，构建一个覆盖泛亚关键市场的超大规模数据中心平台；全周期资本运作：交易横跨人民币收购、美元注资、美股IPO、私有化退市直至最终出售给本土产业资本的完整周期，是教科书级的资本运作案例；精准把握市场窗口：通过“收购—合并—注资”的组合拳，为公司注入增长动能，在不到16个月内实现业务飞跃并成功上市，抓住了市场机遇。 注资后 最终退出 39.3亿美元 价值31.6亿美元 免责声明 u本报告著作权归LP投顾所有，未经书面许可，任何机构或个人不得以任何形式翻版、复刻、发表或引用。若征得LP投顾同意进行引用、刊发的，需在允许的范围内使用，并注明出处，且不得对本报告进行任何有悖原意的引用、删节或修改。 u本报告研究员具有专业研究能力，保证报告数据均来自合法合规渠道，观点产出及数据分析基于研究员对行业的客观理解，本报告不受任何第三方授意或影响。 u本报告所涉及的观点或信息仅供参考，不构成任何投资建议。本报告仅在相关法律许可的情况下发放，并仅为提供信息而发放，概不构成任何广告或投资研究报告。 u本报告的部分信息来源于公开资料，LP投顾对该等信息的准确性、完整性或可靠性不做任何保证。本报告所载的资料、意见及推测仅反映LP投顾于发布本报告当日的判断，过往报告中的描述不应作为日后的表现依据。在不同时期，LP投顾可发出与本报告所载资料、意见及推测不一致的报告或文章。LP投顾均不保证本报告所含信息保持在最新状态。同时，LP投顾对本报告所含信息可在不发出通知的情形下做出修改，读者应当自行关注相应的更新或修改。任何机构或个人应对其利用本报告的数据、分析、研究、部分或者全部内客所进行的一切活动负责并承担该等活动所导致的任何损失或伤害。 u本报告版权归LP投顾所有并保留最终解释权。 建设中国特色并购基金生态 联系我们：wechat: lpi-rainresearch@lpi.org.cn