华为集成服务交付ISD业务变革总体方案

ISD变革概述 变革背景 eTOM模型 变革价值 ISD变革总体方案 附录 转变一：服务交付视角的转变 运营商转型，华为服务需要承担更多职责和角色，从单纯的设备供应商，转变为运营商视角的设备和服务提供商。 变革的实质就是改变人们的传统思维、行为和习惯，ISD作为公司级的变革项目，给服务交付业务会带来两大改变。 以规则规范服务交付行为，以服务交付方案和流程指导业务的开展，以组织运作支撑流程运营,以通用的iSDP平台提升交付效率和规范化。 ISD变革方案框架—“四位一体” ISD变革就是要建立起服务交付的业务规则、流程、IT、组织及度量的管理体系，并保证能在全球不同业务场景的有序、简单运行。 -SD GPO梁华 l《服务交付业务规则》作为业务规定，属于公司管理文件的政策文件类。l以规则规范服务交付行为 l流程含面向交付项目的三方集成流程视图、PMP流程、服务交付集成流程、服务交付业务流程、服务交付流程定制方法，以及相关的流程说明文件、模板、指导书、checklist等，发布在公司PDMCl以服务交付方案和流程指导业务的开展 lTMO方案评审与任务跟踪的作业平台l以通用的IT平台提升交付效率和规范化。 l在机关、地区部、代表处建立对应的PDRT、TMO组织。l以组织运作支撑流程运营 lSD流程管理体系围绕SD流程在发布后的“定制与适配、执行、监控、评估与度量、优化”，形成持续改进的闭环 主要步骤包括：1、组织匹配：各地区部完成推行项目组及SD RPC/ CPC的任命及TMO工作安排 2、计划制定：各地区部完成本区域ISD年度推行计划的制定3、培训赋能：各地区部完成SD PO/PC、交付与服务体系人员的培训赋能4、区域样板点建设：各地区部根据业务特点，选取样板点开展ISD推行5、区域推广及运作：各地区部将样板点成功经验复制到全地区部6、变革管理：干系人沟通、宣传等变革管理工作7、进度与问题管理：进展监控、问题管理等工作 ISD变革概述 2 ISD变革总体方案 规则与场景 流程 组织与IT 流程管理体系 附录 服务交付规则 ISD变革就是要建立起服务交付的业务规则、流程、IT、组织及度量的管理体系，并保证能在全球不同业务场景的有序、简单运行。 -SD GPO梁华 l《服务交付业务规则》作为业务规定，属于公司管理文件的政策文件类。l以规则规范服务交付行为 售前介入规则 验证机会点阶段，分析客户交付需求，输出服务交付可行性分析报告。1 服务交付履行规则 适配与定制交付流程，输出服务交付低阶方案并评审，必要时进行验证。输出服务交付详细方案，并按此开展交付，对问题和风险进行闭环管理。做好验收，归档并管理好交付信息资产。123 服务交付变更管理规则 谈判和生成合同阶段，明确客户交付需求、交付范围和必要的业务假设，识别风险，输出服务交付高阶方案并评审，提升合同可交付性。2 在合同谈判及整个交付阶段，严格落实合同变更管理机制。1 对超出合同界面部分，必须得到批准后才能交付。2 建立分层的项目变更审批机制并授权。 目录 ISD变革概述 2 ISD变革总体方案 组织与IT 流程管理体系 附录 视角客户化交付契约化作业标准化管理系统化成果可视化 l流程含面向交付项目的三方集成流程视图、PMP流程、服务交付集成流程、服务交付业务流程、服务交付流程定制方法，以及相关的流程说明文件、模板、指导书、checklist等，发布在公司PDMCl以服务交付方案和流程指导业务的开展 售前介入规则服务交付履行规则服务交付变更规则 集成服务交付流程（ISD） PMP流程 服务交付流程（SD）由服务交付集成流程SDI和服务交付业务流程SDB（7.1-7.7）两部分组成 服务交付集成流程SDI是围绕着服务交付方案的分析、设计、适配与定制和评审、指导服务交付实施等的管理流程；通过调用业务模块流程，形成服务交付方案，支撑解决方案形成、服务配置、概预算、计划制定以及服务交付实施。由服务交付方案设计与实施、服务交付方案评审、服务交付变更和项目DTR评审四个模块组成。 服务交付集成流程SDI用于实现服务交付业务规则落地、服务交付方案生成、集成方案评审和指导服务交付实施。 服务交付业务流程SDB（BPA V1.0） 服务交付业务流程SDB（BPA V1.0），共由7个L2流程组组成，包含35个L3流程模块，以及85个L4子流程，488份流程文件（流程图、流程说明文件以及模板、指导书和检查表） PMP流程简介 定制及声明： 低阶交付方案（含典型站点、需要定制的业务模块流程，通过验证后，正式发布与声明），支撑预算和实施计划。 高阶交付方案（含高阶三方集成交付业务流程、验收标准和文档）支撑项目概算和项目主计划 三方集成流程视图定义 三方集成交付流程视图是面向项目组，集成客户、华为、第三方的流程，同时将公司分散的业务流程如服务交付、项目管理、采购、供应、财经等集成起来的流程视图，是项目组端到端交付的依据和指导 三方集成服务交付流程视图是项目组以特定项目范围和客户需求为基础，面向客户定制，呈现三方职责范围及指导实施责任界面的服务交付流程，分为高阶与低阶两类视图。 三方集成交付流程视图的价值 统一语言、明确三方职责和协同关系、按契约交付 按契约交付 计划准确，提升效率 提升客户满意度 质量/风险可控 保障集成协同 l质量和风险的关键控制点，l在投标阶段，明确服务范围，避免超范围交付 l在合同签订后，规模交付前，指导交付典型站点的集成交付实施，确保顺利交付 保证项目质量和风险的可控、可视和可回溯 l外部集成—集成客户，华为，第三方将项目进行全流程拉通管理 l按三方流程确定的项目计划和预算，充分考虑各方约束来开展交付，提高集成计划准确率。 l统一沟通语言，加深与客户的沟通互动，使交付透明化，提升了整个交付过程的客户满意度l通过对客户流程的分析可以发现客户的痛点，为新服务机会创造机会。 l保障交付团队介入售前，以全局视角制定计划，确保客户解决方案可交付性 l内部集成—拉通PMP、SD、供应、采购、财经等，促进集成协同，统一项目语言。 l三方流程明确了职责接口关系，可以极大提升交付效率。 三方集成流程视图分类总览SD流程 l流程视图是表示业务流程信息的一个集合，向某一特定情形或特定用户群提供一个业务总揽图。它反映了特定规则下或特定业务场景里，流程与流程之间的关联关系。 三方集成交付流程视图示例 【3rd Party】：合同关系双方的两个主体之外第三主体，一般情况下指与华为无契约关系，但可能与客户有契约关系，且与本项目交付部分活动强相关的、客户之外的第三个责任主体 NRO场景三方集成交付流程视图示例（分阶段） 基于典型业务场景开发的全球标准流程、变革业务方案等可能无法在特定业务场景下落地执行，原因包括但不限于： 客户内部流程和特殊要求，例如：某运营商要求割接时必须与其IT系统进行对接 基于一线各种业务子场景的特殊要求，例如：MBB网改等 某国的天气、法律、商务等外部环境与典型业务场景不符、例如：某国临海的铁塔安装需要特别考虑防锈、除湿的动作 其他场景 为保证全球标准流程、变革业务方案等能够在特定业务场景下落地执行，需要分析特定业务场景、找出差距（GAP）、进行流程适配，输出适用于特定业务场景的本地化流程，或适用于特定项目的质量计划中的过程手册。 三方集成服务交付流程视图及流程定制 •交付项目组按以下步骤定制支撑项目交付的三方集成服务交付流程视图（高/底阶）和服务交付流程，并进行评审、验证、声明和实施，最后归档•PD是项目流程定制定制和声明的第一责任人，TD负责服务交付部分的视图及流程定制 注： 流程定制准备工作越早开始越好，若项目分析阶段没有资源启动流程定制准备工作，可在项目规划阶段待早期介入资源到位后，启动定制准备和定制实施的工作 流程声明及执行一个项目就是一个生产车间，项目PD就是车间主任。车间主任一定要清楚生产主要的工艺流程，就等同要求我们PD要清楚一个项目是如何被交付的，因此流程声明的第一责任人是PD，第二责任人是TD。 1投标、谈判和生成合同阶段，交付项目组输出项目客户、华为和第三方的高阶集成交付业务流程视图，以明确客户交付需求、交付范围。 大规模启动交付前，客户、华为和第三方的详细集成交付业务流程视图及实施流程，通过评审和验证后，将服务交付低阶方案中的服务交付流程包提交给DPM，由PMP流程在DR1评审通过后，补充供应、采购等流程，正式发布与声明。 项目总结阶段，必须将项目定制的流程进行归档。3 服务交付方案是面向客户解决方案的一部分，在服务交付集成流程SDI的服务交付方案分析阶段、服务交付方案设计阶段、服务交付方案适配与定制阶段、服务交付方案实施、验收与移交和关闭等阶段，先后输出服务交付可行性分析报告（FS）、服务交付高阶方案（SDH）、服务交付低阶方案（SDL）、服务交付详细方案（SDD），指导合同交付。 服务交付方案通过可行性分析、高阶、低阶到详细的四份方案，体现了方案从机会点识别到合同签订，再到项目交付实施的过程中方案由粗到细、由简入繁、循序渐进的演变过程。 对准项目可行性分析，重点服务产品成熟度、交付准备度及主要风险分析。 服务交付低阶方案SDL 服务交付详细方案SDD 获取更清晰的客户需求，客户信息，在刷新服务低阶交付方案基础上，设计关键活动的交付指导书、交付模板 服务交付方案 目录 ISD变革概述 2 ISD变革总体方案 规则与场景 流程 组织与IT 流程管理体系 附录 组织与IT lTMO方案评审与任务跟踪的作业平台l以通用的IT平台提升交付效率和规范化。 l在机关、地区部、代表处建立对应的PDRT、TMO组织。l以组织运作支撑流程运营 u通过TMO、PDRT/PMO/DQM组织的协同，支撑SD流程和PMP流程的拉通，DQA协助PM对项目层面的流程进行管控，共同实现ISD业务变革项目的成功 主要职能 组织结构 注: 注： lTMO核心组作为方案制定，评审，实施保障等的责任人，承担TMO的主要运作lTMO扩展组成员作为方案设计和评审的支撑人员，负责支撑TD和TL完成方案的设计和评审lTMO横向拉通核心组和扩展组，对方案设计，评审，实施保障，流程和基线建设及资源与能力建设进行管理 l实线代表NTD实际的组织结构和TMO在NTD组织中位置，各产品线为TMO提供资源，并支撑服务交付方案的制定和评审l虚线表示TMO在跨BU的项目中组织各BU专家进行拉通评审，处理和跟踪跨专业的重大技术问题；并支撑和管理代表处TMO的运作 ü业务决策和经营决策分离，取消原CDMT组织ü建立PDRT组织，承接专业评审和业务决策职能üSDT组织承接经营决策职能 l交付项目DRx专业评审团队（PDRT）是交付项目评审点（DRx）的评审组织，设置为机关、地区部、代表处三级，秘书机构为其对应的交付PMO l为满足PDRT团队对各专业领域评审专家（C&Q至少L4）的要求，特在机关运营商网络BG、地区部、代表处设立三级评审专家资源池 PDRT组织职责 lDRA/DRB的评审结论通过CCFM提交SDT lDR1/DR2/DR3/DR4的评审结论通过PMO提交SDT DQA定位 lDQA是项目CQOlDQA是项目经理的partner,协助PM实现质量目标 l代表客户，确保交付结果符合客户要求l代表流程Owner，作为代理PC协助PM对项目层面的流程进行管控l验收保证关键动作的组织者，触发验收，助力经营 •分包商建立QA组织•对华为的质量行动快速反应 目标用户：TMO、TD、TL 目标定位：高效支撑TMO运作（服务交付方案评审、DTRx评审） 系统角色：系统管理员、计划管理员、区域管理员、评委 TMO业务管理IT平台包含项目DTRx评审模块和服